Фасилитативное обучение

Что такое обучающая фасилитация?

Внутри подростковых программ иногда используются техники фасилитации, которые чаще всего используются на обсуждениях проблемного типа: как вовлечь в обсуждение всех и каждого, как собрать мнения и идеи, как быстро проголосовать и оценить результаты голосования, как управлять групповым обсуждением, как работать с трудными ситуациями.

Групповая фасилитация – это процесс, в котором:

а) кандидатура фасилитатора принимается всеми членами группы,

б) позиция фасилитатора всегда нейтральна,

в) фасилитатор не имеет полномочий по принятию решений,

г) задача фасилитатора – диагностировать происходящие в группе процессы и помочь группе определить и решить проблемы,

д) основная функция фасилитатора – повысить эффективность группы.

Обучающая фасилитация

Обучающая фасилитация – это процесс, в котором группа при помощи фасилитатора сама выбирает, модифицирует и формулирует для себя комплекс обучающих целей, получает знания, развивает новые навыки и нужное отношение для достижения этих целей. Фасилитатор стимулирует коллективную работу через виды деятельности, требующие взаимодействия участников друг с другом и с различными информационными источниками.

Отличие обучающей фасилитации от традиционного тренинга

Тренеры берутся только за те темы, в которых они являются экспертами. Они идут на тренинг с заранее разработанным сценарием тренинга и стараются придерживаться его.
Обучающие фасилитаторы, как правило, не являются экспертами в теме, но на тренинге привлекают экспертов и другие информационные источники. Они идут на тренинг по любой теме практически без подготовки: в их распоряжении только набор различных шаблонов видов деятельности, через которые идет освоение участниками учебного содержания.

В обучающей фасилитации на первое место выходит не владение техниками группового процесса, а гибкий (практически спонтанный) дизайн видов обучающей деятельности прямо по ходу тренинга.

Параметры обучающей фасилитации

Как вести сессию – быстро или медленно?
Когда мне нужно постоянно концентрироваться на результате, а когда необходимо отложить его в сторону и сфокусироваться на процессе?
Какое упражнение взять – готовое или вместе с участниками разработать его прямо по ходу?
Двум участникам нужно особое внимание, что мне делать – уделять внимание им или сконцентрировать внимание на группе?
Как одну и ту же инструкцию дать разным языком, но так, чтобы было понятно?
Как вести тренинг – жестко или гибко, и справится ли группа с такой гибкостью?
Можно ли игру на сотрудничество быстро переделать на соперничество и наоборот?
Кто должен давать группе обратную связь – я или…?
И как так можно – чтобы участники осваивали новые принципы, а я при этом молчал?!!

На каждый из этих вопросов существует не по два, а минимум по пять ответов. Чтобы выбрать верное решение, нужно учитывать размер группы, тип участников, структуру и цель каждого вида деятельности.

Принципы фасилитации экспериенциальных игр.

Безопасность – прежде всего! Экспериенциальные виды деятельности всегда сопряжены с той или иной степенью психологической или физической уязвимости. Тщательно продумывайте организацию пространства, всегда предусматривайте «островки» психологической безопасности.
Участники сами контролируют степень своего участия в деятельности. Именно поэтому мы выступаем категорически против правил «Активность обязательна», «Здесь все участники – зрителей нет» в экспериенциальном тренинге. Тренер постоянно поощряет участников к активности, но в то же время они должны знать с самого начала, что решают, насколько активными быть, только они и никто другой. Участник сам должен выбирать, когда быть максимально активным во всех отношениях, когда воздержаться от физической активности, а когда вообще отсидеться в стороне в качестве наблюдателя. Иначе опыт из обучающего может легко превратиться в фрустрирующий. Мы не можем заставить человека участвовать, напротив, его безучастность – сигнал нам, что мы что-то делаем не так.
Участники сами несут ответственность за свое обучение. Этот принцип тесно связан с предыдущим принципом. Доведите до участника мысль, что, выбирая психологическую безопасность и минимизируя степень своего участия, он также минимизирует для себя и обучающий эффект, и ответственность за это лежит на нем.
Не играйте ради игры. Всегда имейте четкий ответ на вопрос, зачем вы используете тот или иной вид деятельности и какие именно цели при этом преследуете. Не используйте игру только потому, что это «хорошая игра на коммуникацию». Соотносите цели игры или упражнения с целями вашего тренинга и конкретной сессии.
Не уверен – не берись. Особенностью экспериенциальных видов деятельности является их мощный эмоциональный и обучающий эффект. Но это возможно только при наличии полноценного дебрифинга. Если у вас нет времени на полноценный дебрифинг или вы не уверены, что справитесь с неожиданными поворотами в дискуссии и взрывами эмоций, - не включайте такой вид деятельности в программу.
Включайте эмоции. Помните, что глубина извлеченных уроков будет прямо пропорциональна глубине эмоций, которые вы затронете в экспериенциальном виде деятельности.

Советы фасилитаторам по проведению игр

Начните с малого. Выберите одну-две игры, в которых вы себя чувствуете более-менее уверенно, и проведите их. Поделитесь своими мыслями с участниками. Затем попробуйте игры, о которых вы только слышали или прочитали. Одна из важнейших компетенций фасилитатора – способность провести новую игру практически без подготовки и репетиций.
Фасилитаторы – это прежде всего хорошие коммуникаторы, проактивные проектировщики и на первый взгляд люди, повернутые на слушании. Под проактивностью подразумевается способность предвосхитить потенциальные вопросы, предусмотреть возможные трудности для участников и возможное сопротивление. Хорошие фасилитаторы также помнят о тайминге – когда переходить от одного этапа к другому и когда закончить игру.
Меньше – это на самом деле больше. Не стремитесь ко множеству игр, но выбирайте игры, оказывающие наибольший эффект. И предпочитайте игры с простыми инструкциями и шагами.
не используйте игры. Используйте учебный опыт с высокой степенью вовлеченности. Или Обучающий Опыт, Основанный на Действии. Задайте себе следующий вопрос: «Полетели бы вы с пилотом, который учился летать только в классе? Или вам хотелось бы, чтобы он хотя бы попрактиковался на летном тренажере?»
Отвечая, фасилитатор должен уметь задать следующий вопрос. Деятельность на тренинге эффективна только тогда, когда на дебрифинге участники говорят: «Ага!!!». Восприимчивый участник должен быть способен развернуться на 180 градусов.
Никогда не используйте фразу «использование игр». Вместо этого скажите: «Это то, что критично для вашего развития. Мы внимательно наблюдаем за вашим прогрессом. Дайте мне знать, как еще я могу помочь вам». И тогда вы получите обратную связь гораздо лучшего качества. Иначе ваши участники будут оценивать новую технологию по критериям старой.
Не поддавайтесь искушению вести ребят «к успеху». Участие в хорошей игре, часто с сильными позитивными или негативными эмоциями, дает самый лучший обучающий эффект. Отойдите в сторону, устранитесь, доверьтесь тщательно спланированному игровому процессу.
В проведении игры многое зависит от личности и стиля. В игре важен энтузиазм и доверие группы. Важно также найти правильную, подходящую к моменту игру. И если вы используете собственные игры, то вы действительно понимаете, в какой момент и каким образом ее использовать. Плавно интегрируйте игры в другие виды деятельности. Не начинайте с фразы: «А теперь мы поиграем в увлекательную игру». Сочетайте ваши виды деятельности таким образом, чтобы участники не поняли, когда игра началась, а когда закончилась.
Всегда разбирайте свой опыт и повышайте кредит доверия к себе как к предметному эксперту и опытному фасилитатору. Участники должны понимать, что вы используете игру потому, что это самая оптимальная стратегия, а не потому, что вы просто некомпетентны или ленивы.
«Правило десяти». Нужно провести игру минимум 10 раз, прежде чем вы ее действительно поймете.
Будьте включены в процесс. Осознавайте все, что происходит между вами и группой и внутри группы, на всех уровнях – ментальном, физическом, социальном и эмоциональном. Доверяйте сердцу больше, чем голове.
Вводите игры мимоходом. Не рекламируйте их заранее. Никогда не говорите: «Позже мы посмотрим, как все эти навыки будут использованы, когда мы примем участие в финальной игре». Никогда не теряйте из виду учебный результат. Вам не нужно сообщать участникам, что это будет за результат. Но сами вы постоянно должны помнить о нем.
Всегда проводите дебрифинг. Дебрифинг - это возможность связать опыт с концепциями и принципами. Не предполагайте, что это произойдет само собой. Не вытягивайте из них выводы, просто выводите их наружу.
Не переусердствуйте. Если вы решили использовать в программе игры, начните с небольшой 5-минутной игры. Если она пройдет хорошо, попробуйте что-то более сложное и длительное. Прежде чем ходить, научитесь ползать.
Лучше меньше, да лучше! Знайте как следует несколько игр и быстро подстраивайте их под меняющиеся потребности ваших участников.
Убедитесь, что вы действительно играете в игру. Посмотрите, какую реакцию вы хотите получить в результате игры, чему вы хотите научить участников. Акцентирует ли игра внимание на конкретном понятии? Можете ли вы увеличить или сократить игру? Каковы возможные препятствия и что вы предпримете для их устранения? Наконец, будьте сами эмоционально включены в игру. Нет ничего хуже, чем каменное лицо фасилитатора во время игры. Вам стократно вернется то, что вы спланировали. Если вы сами будете энтузиастом, ваши участники тоже будут на пике энтузиазма.
Позвольте игре жить своей жизнью. Доверяйте участникам – они возьмут из игры то, что им нужно, а не обязательно то, что считаете для них полезным вы. В то же время не позволяйте игре заходить слишком далеко. Когда ребята слишком увлекаются соревнованием, они могут разрушить отношения.
Многое зависит от группы. Вы должны постоянно помнить о том, что как бы тщательно вы ни планировали, на любой сессии все может пойти не так, потому что многое зависит от особенностей конкретной группы. Если вы будете все время помнить об этом, то ваша нервозность со временем уйдет.
Вот ключи к эффективной фасилитации: гибкость, желание «отпустить» игру ради обучающего эффекта, доверие к способности участников получить этот эффект, способность видеть, что происходит на самом деле, способность к эффективному дебрифингу.
Имейте в репертуаре широкий выбор инструментов и техник для обеспечения контраста, разнообразия и стимуляции. Варьируйте темп. Для глубокого и детального исследования используйте скоростные поисковые техники. Давайте участникам время на подготовку, если вы хотите чего-то более глубокого, нежели просто спонтанных реакций.
Будьте как можно более открыты в том, что вы просите ребят сделать и зачем. И если вы затрудняетесь, то попросите помощи у самих участников. Не позволяйте играм мешать процессу. Свободная дискуссия в ее лучшем исполнении – это блестящая дебрифинговая техника. А в худшем случае она только дискредитирует дебрифинг.

Время дебрифинга

Закончился экспериенциальный блок – игра подошла к концу. Время дебрифинга. Пришло время обсудить полученный опыт. Да, мы обычно так и говорим: ну что ж, давайте обсудим. Ключевое слово здесь – обсудить. То есть предполагается, что сейчас будет серия высказываний участников, в порядке очередности, о своих впечатлениях, о фактически имевших место действиях, о ключевых выводах и планах на будущее. А чтобы участников не заносило в сторону, мы задаем им серию вопросов.

Причем в большинстве случаев мы импровизируем, даже придерживаясь 6-шаговой последовательности вопросов в дебрифинге.

6 этапов дебрифинга.

Люди не учатся из опыта; они учатся из рефлексии по опыту.Я твердо стою на этом принципе и считаю, что все виды деятельности из области экспериенциального обучения (имитационные игры, ролевые игры и т.п.) требуют обязательного дебрифинга.

Дебрифинг помогает участникам сессии отрефлексировать по собственному опыту, соотнести его с реальной жизнью, получить инсайты и поделиться ими друг с другом. Дебрифинг также «раскручивает назад» обучающий вид деятельности, снимает негативные эмоции и увеличивает вероятность инсайтов.

Самой основной дилеммой в дебрифинге является баланс между структурой и свободным потоком дискуссии. Я предлагаю перед началом дебрифинговой сессии подготовить список вопросов.

Во время самого дебрифинга подталкивайте участников к свободному спонтанному выражению своих мыслей, однако, если дискуссия превратится в поток сознания, вернитесь к заранее заготовленному списку вопросов.

Используем шестиэтапную модель структурирования вопросов для дебрифинга

Этап 1. Как вы себя чувствуете?

Этот этап дает участникам возможность сбросить с себя сильные эмоции, что обеспечить большую степень объективности во время последующих этапов. Начните этот этап с широкого вопроса, заставляющего участников обратиться к собственным чувствам по отношению к игре и ее результатам. Предлагайте им говорить о своих эмоциях, внимательно слушать друг друга и не выносить никаких оценок.

Этап 2. Что происходило?

На этом этапе соберите данные о том, что происходило во время деятельности. Предложите участникам сравнить свое видение произошедшего, чтобы сделать общие выводы во время следующего этапа. Начните этот этап с широкого вопроса, предполагающего сбор важных событий во время деятельности. Запишите на чарте хронологический порядок событий. Задавайте вопросы о специфичных событиях.

Этап 3. Что нового вы узнали?

На этом этапе предложите участникам сгенерировать и проверить различные гипотезы, высказать принципы, лежащие в основе вида деятельности. Начните с представления принципа, и затем попросите участников собрать информацию, подтверждающую или опровергающую этот принцип. Затем предложите выдвинуть собственные принципы, почерпнутые из наблюдений во время деятельности.

Этап 4. Как это соотносится с реальной жизнью?

На этом этапе обсудите, как данный вид деятельности соотносится с опытом участников в реальной жизни и происходящим на их рабочем месте. Скажите, что игра – всего лишь метафора, и попросите привести аналогии из жизни.

Этап 5. Что, если?

На этом этапе предложите участникам применить полученные инсайты к новым контекстам. Обсудите, как бы изменилось поведение людей в альтернативных сценариях. Начните с того, что предложите другой сценарий развития игры, и попросите участников подумать, каким были бы процесс и результаты игры в этом случае. Затем попросите участникам предложить свои собственные сценарии и обсудите их.

Этап 6. Что дальше?

На этом этапе предложите участникам спланировать свои дальнейшие действия. На этом этапе попросите участников предложить стратегии действий на последующие раунды игры. Затем спросите их, ак они изменят свое поведение в результате полученных инсайтов в реальной жизни.

Заканчивается наш дебрифинг обычно в одном из следующих случаев:

а) мы услышали то, что хотели услышать;

б) мы исчерпали последовательность заранее подготовленных вопросов;

в) снизился интерес и активность участников в дискуссии;

г) мы логически подошли к следующему в плане тренинга действию;

д) вышло время, отведенное на дебрифинг.

Идеально - когда у участников произошел ряд ценных инсайтов и вербализованы необходимые выводы. Но когда бы он ни закончился, метод остается прежним – это дискуссия, направляемая вопросами тренера. Беспроигрышная стратегия.

Однако на самом ли деле она настолько беспроигрышна? Давайте посмотрим, каковы возможные минусы этой стратегии.

Как бы вы ни старались обеспечить равное участие всей группы в дискуссии, почти всегда будет доминантное меньшинство, на долю которого придется большинство всей высказываний, и более пассивное большинство, которое предпочтет придержать ценные для группы мысли при себе.
Некоторым участникам наплевать на вашу тщательно выстроенную последовательность вопросов – у них своя логика мышления, своя скорость, свои мыслительные ходы и повороты. Они вообще Активисты, им бы сделать что-то, а не разглагольствовать об этом битый час (это лексика одного из наших участников – типичного Активиста).
Тренинг – это мир действий и слов. Опыт мы получаем в действии, а разбираем его на словах. И избыточное внимание словам существенно ограничивает наши возможности извлекать уроки из полученного опыта. Действия и слова вообще представляют собой разные миры, особенно если нет четкой границы между действием и анализом этого действия. Чем больше эти миры разграничены, тем меньше вероятность, что уроки из опыта будут извлечены вообще.

Дебрифинг без вопросов

Теперь представьте себе, что тренера попросили провести дебрифинг без использования вопросов. Что он будет делать? Что будут делать участники? И вообще – возможно ли это?

Мастер и гуру дебрифинга Роджер Гринуэй (англоязычные тренеры могут почерпнуть огромное количество техник активного дебрифинга на его сайте) утверждает: да, навыки постановки вопросов очень важны для тренера, но не менее важны и другие навыки. Активные способы дебрифинга как раз и призваны сократить разрыв между теорией и практикой.

Одним из способов активного дебрифинга, используемых нами в нашей Мастерской, является модифицированная техника «карта пути». В этой технике мы не столько задаем группе вопросы, сколько даем задания. Мы просим сначала условно разбить только что полученный опыт на этапы и обозначить их. Затем мы разбиваем большую группу на несколько малых, даем каждой группе по листу флипчарта и предлагаем составить некое подобие «карты», отражающей движение группы по этим этапам.

Для удобства мы предлагаем метафору пиратской карты, которая может (но не обязана) содержать:

а) основные вехи пути (острова, пункты стоянок, символизирующие этапы деятельности);

б) подводные камни, препятствия (в процессе творчества каждая малая группа обсуждает, какие «подводные камни» они не увидели или увидели);

в) местоположение «клада» (т.е. основных извлеченных уроков).

Вы можете предложить группе отразить средства передвижения от этапа к этапу (пешком, на конях, на лодках, на современных скоростных средствах передвижения), символизирующих ресурсы группы и степень развитости ее навыков в выполнении задания. Отпустите фантазию и предложите сделать то же самое участникам. Вы много чего вы можете придумать.

Людей обычно очень увлекает такая форма «разбора полетов». Более того – они с удовольствием знакомятся с «шедеврами» друг друга и сами задают друг другу вопросы, в отличие от традиционных устных презентаций из разряда «а сейчас просим первую группу представить свои наработки».

Активные методы дебрифинга дополняют дискуссионные методы – но не заменяют их. Мы очень далеки от нападок на ценность вербального обзора. Просто баланс между языком, действием и другими средствами дебрифинга становится ответственностью тренера. Методы активного обзора просто расширяют выбор средств обучения, основанного на опыте.

Принцип психологического реактивного сопротивления в жизни и тренинге

Как интересно! Так вот почему я так хочу походить по газону: там висит запретительная табличка «По газонам не ходить!»! Какое отношение эта информация может иметь к нам? А вот какое. Новые правила нужно вводить очень осторожно. Эффект может быть еще хуже, чем от проблемы, с которой они призваны бороться. Таким образом, оформляя что-либо в виде правила, нам нужно хорошо подумать, как эти правила будут восприняты в плане ущемления свободы. Так не лучше ли вместо нового правила обеспечить новые свободы? Фокус смещается с потери свободы на ее обретение.

Управление эмоциями во время фасилитации и дебрифинга

Экспериенциальные виды обучающей деятельности нередко сопровождаются эмоциональными реакциями участников, особенно при исследовании спорных вопросов. К концу (а иногда даже посреди) экспериенциального вида деятельности вы можете столкнуться с фрустрацией, враждебностью, сопротивлением, несерьезностью или расстройством. К счастью, именно эти эмоции позволяют группе получить ценные инсайты (если вы не позволите нескольким громкоголосым участникам свести на нет всю дискуссию).

Ниже приведены несколько рекомендаций по достижению баланса между чрезмерными эмоциями и спокойным интеллектуальным анализом: Напомните себе, что вы можете управлять эмоциями и чувствами. Знания и навыки легко понять – но не так легко применить. Ваши чувства и эмоции усложняют ситуацию.

Помните о том, что ваша работа – не терапия. Вы только фасилитируете проявление чувств и эмоций участников таким образом, чтобы они могли в результате получить ценные инсайты и осознания. Просто сфокусируйтесь на этой цели, и излишняя нервозность уйдет сама собой.

Участие – это вопрос выбора. Объясните вашим участникам, что ни от кого не требуется что-то испытывать или выражать помимо его воли. Ваша задача как фасилитатора – обеспечить приватность и право выбора, сведя к нулю возможность давления со стороны группы.

Когда участники начинают выражать свои чувства и эмоции по поводу экспериенциального вида деятельности, ваша задача – смоделировать нужный паттерн слушания. Смотрите непосредственно на говорящего. Вслушивайтесь как в содержание сказанного, так и в эмоциональную окраску. Ведите себя адекватно выраженной эмоции.

По большей части держите рот закрытым и невербально поощряйте человека к высказыванию. Тем не менее, если участник начинает анализировать свои и чужие чувства, мягко вмешайтесь. Напомните группе, что вы проведете логический анализ позже, как только свои чувства выразят все, кто хочет.

Когда спикер нападает на других участников, перед вами встает дилемма: позволить ему говорить дальше, в то же время защищая других. Попросите спикера ограничиться констатацией чувств вместо поиска их причин.

Каждый раз, когда во время или после экспериенциального вида деятельности происходит эмоциональный взрыв, напоминайте себе, что не вы являетесь его объектом. Эти вспышки вовсе не отражают провала с вашей стороны. Наоборот, они могут служить источников ценных инсайтов для других.

Можно снизить влияние эмоциональных вспышек на личность, работая в паре с ко-фасилитатором. В этом случае вы можете по очереди работать с эмоциональными реакциями отдельных участников.

Если объектом нападок являетесь все же вы, если участник атакует лично вас, не становитесь в оборонительную позицию. Предложите разгневанному участнику поговорить с вами лично во время ближайшего перерыва, чтобы не отнимать время у других. Если вас атаковали, перефразируйте заявление участника без суждений или сарказма. Дайте ему понять, что он услышан. Поблагодарите участника за то, что поделился своими чувствами с другими. Затем двигайтесь к следующей теме или следующему виду деятельности.

Экспериенциальные виды деятельности способствуют обучению самым разным вещам – в том числе и о самих себе. После каждого экспериенциального вида деятельности проведите самодебрифинг и откройте для себя интересную и полезную информацию о том, чем объясняется ваше поведение как фасилитатора и как личности.

Обзор после действий

Краткое описание дебрифинговой техники AAR.. Обзор После Действий (After Action Review - AAR) – это процедура, используемая американской и датской армиями для оценки эффективности солдат, офицеров и подразделений как в бою, так и в учебной обстановке. Процесс ведется как формально, так и неформально, и используется преимущественно в тренинге.

Техника обзора после действия ААR Цель технологии AAR – сбор и применение усвоенных уроков с использованием инсайтов, полученных со всех перспектив. Мы находим эту технику применимой в ситуациях, далеких от военных. В первую очередь этот процесс подразумевает, что рассматриваемое событие имеет множество перспектив. Например, оценивая работу организации за последний год, мы хотели бы, чтобы участие в процедуре приняли не только руководители, но и служба поддержки, и секретари, и линейный персонал. Такие крупные компании, как Шелл, используют в оценке своих программ именно процедуру AAR.

AAR может имеет множество форматов, однако основной структурой сессии будет следующая:

Что мы хотели сделать? Это может быть простое воспроизведение цели проекта или же более экстенсивные размышления о том, как видоизменилась цель в ходе проекта.
Что в действительности произошло? Это наиболее трудоемкая часть AAR, т.к. именно здесь перечисляется, что именно произошло, причем все события фиксируются с самых различных точек зрения. Цель – назвать как факты, так и различные факторы, связанные с этими фактами, - что сработало, что не сработало, какие обстоятельства повлияли на то, что произошло, и т.д. На этом шаге собирается еще и внешняя информация, связанная с произошедшими событиями, напр. действительные затраты, непосредственные участники событий, количество вылеченных пациентов, показатели по продажам и т.п.
Чему мы научились? Здесь мы рассматриваем выводы из различных уровней работы по проекту.
Что мы сделаем иначе в будущем? Здесь мы совершаем сдвиг из прошлого в будущее – что должно произойти в будущем иначе и почему?
Что мы будем делать / с кем мы должны разговаривать сейчас? AAR заканчивается перечнем конкретных действий на будущее, так же как и планом коммуникаций для информирования коллег о своих выводах.

Преимущества подхода AAR в том, что он не столько о причинах успеха или провала проекта, сколько о будущих планах. Т.к. группа совместно ищет, какие результаты были достигнуты и почему, AAR способствует укреплению доверия и сотрудничества в команде. Т.к. в этом подходе участие принимает много людей, у руководства появляется больше перспектив для понимания ключевых причин полученных результатов.

Залог успешного использования подхода AAR в том, что он последовательно применяется ко всем рабочим областям организации до тех пор, пока не становится частью организационной культуры. Вторым важным аспектом этого подхода является то, что выводы одновременно служат системам обратной связью, при помощи которой они развиваются в дальнейшем.

10 рекомендаций по управлению деструктивным поведением участников Вашего тренинга

Управление трудными участниками тренинга.

В новой статье ведущего специалиста Мастерской Тренерских Технологий Ольги Кабалик описаны рекомендации по управлению деструктивным поведением участников обучающих занятий. Ее взгляд на "деструкцию" сильно отличается от материалов на подобную тему, которые были созданы и напечатаны ранее.

Рекомендация №1

Поговорите о возможных деструктивных проявлениях поведения в самом начале тренинга. Объясните, что на тренинге мы моделируем реальность. Но тогда не стоит забывать, что деструкция – это часть нашей реальности, хотим мы того или нет. Приведите примеры: в любых жизненных ситуациях находятся недовольные чем-то люди.Они спорят, проявляют агрессию, уходят в себя, шутят и т.п. Чем серьезнее цена вопроса, чем сильнее «цепляет» ситуация людей эмоционально, тем ярче такие проявления. Предложите отнестись к возможному деструктивному поведению как к нормальной части процесса.

Однако здесь крайне важно с самого начала развеять миф о том, что деструкция – это целиком и полностью ответственность тренера. Передайте часть ответственности за управление такими ситуациями участникам. Спросите их, считают ли они, что группа объединена общей целью. Если да, то какую позицию она собирается занять при возникновении внутригрупповых проблем – активную или пассивную? Иными словами, способна ли, хочет ли группа учиться решать собственные проблемы по ходу тренинга?

Просите содействия группы в своевременном обнаружении деструктивного поведения. При этом подчеркните, что вы – это тоже часть группы, и вы делите эту ответственность вместе с группой.

Рекомендация №2

Направьте энергию очень говорливых участников в мирное русло. Дайте возможность выговориться, обозначить свою позицию, особенно если есть что сказать! Однако чтобы не занимать общегруппового «эфирного времени», структурируйте деятельность: разделите участников на малые группы, задайте временные рамки и предложите высказаться. По истечении заданного времени попросите представителей групп кратко резюмировать основные позиции членов малой группы.

Используйте активных участников в качестве ресурса для группы – вытаскивайте из человека нужное содержание. Введите в начале сессии правило: если вам нужно внимание, вы его получите, но в обмен на ценные для группы высказывания, комментарии и информацию, и ключевое слово – ценные. Настаивайте на том, чтобы самоутверждение шло через демонстрацию и конструктивную передачу опыта и знаний группе.

Если же участник говорит много, но бестолково, займите его: делегируйте ему часть контроля за процессом. Поручите ему следить за временем, материалами, попросите фиксировать высказывания на флипчарте и т.п. Участник почувствует свою значимость – а именно этого он и добивается.

Рекомендация №3

При возникновении сторонних разговоров обратите внимание участников на то, что происходит, а происходит перераспределение приоритетов между учебной задачей и сиюминутным обсуждением чего-либо с соседом. Объясните, что если участник отдал приоритет сиюминутному комментарию, значит, либо он представляется ему важнее тренинговой темы, либо речь идет о неумении расставлять приоритеты.

Подчеркните, что данная ситуация – великолепная возможность поработать над развитием навыка произвольного удержания внимания. Ознакомьте группу с техникой краткой фиксации на бумаге возникающих мыслей для их последующего обсуждения. Заверьте группу, что вы обязательно уделите время для обсуждения возникающих по ходу тренинга мыслей, и обязательно выполните свое обещание. Вернитесь к базовым правилам и введите в него правило о порядке озвучивания спонтанных вопросов, комментариев и обсуждений.

Если сторонние разговоры не прекратятся и выяснится, что они не имеют отношения к теме тренинга, это повод задать вопрос участникам о необходимости для них данного курса, а себе – о степени грамотности построении процесса. К примеру, учитываете ли вы закономерности удержания непроизвольного внимания в вашем стиле ведения тренинга?

Рекомендация №4

Договоритесь с группой, что по ходу тренинга вы можете несколько раз спросить: «Зачем вы здесь? То, что сейчас происходит, - это то, что вам нужно, или не совсем? Что сейчас должно происходить?» Сверяйте курс с ответами на этот вопрос. Задавайте его не только в начале тренинга, но и на протяжении всего курса. Не бойтесь во второй половине дня спросить кого-либо: а зачем вам все это надо? И не удивляйтесь, если в ответ вы получите информацию, которая сделает корректировку процесса необходимостью.

Концентрируйтесь на процессе. Тогда деструктивное поведение само по себе сходит на нет.

Рекомендация №5

Если в группе есть отъявленные спорщики, используйте это в интересах группы и для достижения целей тренинга. Посмотрите, сколько в группе таких участников: если более 2, то есть прямой смысл в очередной вид деятельности включить элементы соревнования с дебатами. Следите, чтобы дебаты были строго по теме, и жестко структурируйте процесс.

Постоянно возвращайте участников к цели тренинга: ведет ли нас данная дискуссия к нашей цели или нет?

Вернитесь к правилам и включите в них правило корректной аргументации. Если нужно, ознакомьте участников тренинга со структурой корректной аргументации (независимо от темы тренинга). В ходе обсуждений мягко возвращайте участников к этой структуре и сверяйте с ней аргументы участников.

Рекомендация №6

Пассивные участники. Да, важно обеспечить атмосферу психологической безопасности. Да, нужно мягко, но неназойливо обращаться к этим участникам. Да, имеет прямой смысл использовать работу в парах и тройках. И дифференцировать для разных участников уровень сложности заданий и материала.

Однако – действительно ли этот спокойный темперамент, эта пассивность является деструктивной? Мешает ли она достижению группой ее целей? В чем основная причина этой пассивности – в личных особенностях участников, в несоответствии программы их целям, в стиле вашей работы, еще в чем-то? Выясните причину. И какой бы она ни была, рекомендация одна: перестройте процесс.

Рекомендация №7

Этот совет касается всегда занятых делом участников, постоянно принимающих звонки по мобильному телефону и отлучающихся с тренинга на разные промежутки времени. Мы в нашей Мастерской дали такому типу участников кодовое название «Деловая Колбаса».

Отзовите «Деловую Колбасу» в перерыве в сторону после 2-3 отвлечений и поинтересуйтесь, что до сих пор конкретно дало участнику проведенное в аудитории время, насколько это соотносится с его целями и действительно ли имеет смысл продолжать обучение в этом же духе. Может, он просто не может себе позволить аудиторное обучение? Дайте участнику понять, что его отвлечения также не проходят бесследно для других участников.

Рекомендация №8

Обеспечивайте постоянную ротацию людей в аудитории. Меняйте состав малых групп. Сделайте так, чтобы все получили возможность поработать со всеми. Если формирование малых групп отдать на откуп самим участникам, то проявится вполне естественная тенденция к предпочтению одного и того же состава. Тогда одна-две «паршивые овцы» быстро заражают негативом знакомых им людей. Однако, как правило, они более сдержанны с не знакомыми им людьми – вот почему так важно обеспечить частую смену партнеров.

Но бывает и так, что в перерыве к тренеру подходят люди и просят их не ставить в пару или малую группу с определенными участниками. В этом случае отзовите этого участника и скажите ему прямо, не называя имен, что поступило несколько таких просьб. Спросите, какие действия в этом случае он считает наиболее эффективными для себя и для группы. Подчеркните, что вы обращаетесь к его Взрослому «Я», которое вы очень цените.

Рекомендация №9

Пожалуй, ничто не способно спровоцировать деструктивное поведение изначально позитивно настроенных участников так, как двойные послания. Избегайте двойных посланий. Сами представляйте собой образец того поведения, о котором вы говорите.

Не совсем убедительно выглядит тренинг «клиент ориентированности», в котором игнорируются потребности основных клиентов тренинга – его участников. Смешно, когда об официальном дресс-коде говорит тренер в джинсах и свитере. Странно, когда темой тренинга являются переговоры в стратегии «выиграл – выиграл», а тренер, которого просят закончить тренинг пораньше, занимает позицию соперничества.

Спросите себя: какие навыки мы отрабатываем? Какое поведение нам нужно для выполнения рабочей задачи? Вот и ведите себя именно так.

Рекомендация №10

И последняя, «золотая» рекомендация: а не приклеили ли вы участнику ярлык трудного участника? Прежде чем отнести его к категории трудных, спросите себя: его поведение трудно для кого? Оно препятствует достижению, чьих целей – группы или лично ваших? Чьи это цели?

Действительно ли это так? Вы уверены?

Его поведение – прежде всего сигнал вам: ваш процесс выстроен не так. Относясь к его поведению, как к деструктивному, не усиливаете ли вы тем самым деструкцию?

Баланс позитивного и негативного опыта

Ребята так же учатся из своих успехов, как и из ошибок. Повторное проживание позитивного опыта может быть мощным инструментом усиления энергии и инсайтов, приобретенных во время опыта. Фактически, большая часть дебрифинга в экспериенциальном обучении предполагает осмысление участниками своих сильных сторон, выводы и воодушевление позитивным опытом. Так как люди учатся как из негативного, так и позитивного опыта, мы должны поддерживать оба типа обучения. Если уроки извлекаются из негативного опыта, люди хотят взять с собой урок, но оставить опыт позади; а если урок извлекается из позитивного опыта, то люди хотят унести с собой как урок, так и сам опыт. В обоих случаях, независимо от эмоциональной окраски опыта, процесс обучения должен быть увлекательным и запоминающимся. В противном случае есть риск, что запомнится сам первоначальный опыт, а уроки, выведенные на дебрифинге, выветрятся из головы.

4 режима фасилитации командных игровых видов деятельности на тренинге.

В зависимости от целей игры и тренинга в целом параметры работы фасилитатора меняются.

2 оси измерения режима фасилитации

В качестве измерений мы выбрали два фактора – стратегию поведения участников игры и структуру. Положим эти факторы в основу оси координат.

Ось «Соревнование – сотрудничество». Игра может быть нацелена на отработку как навыков сотрудничества, так и конкуренции. Если фасилитатор ориентирует игру на сотрудничество, он выстраивает контекст и правила игры так, что, сотрудничая, команды достигают лучших результатов, чем при соперничестве. Однако соперничество также позволяет развить определенную группу навыков и личностных качеств, необходимых в профессиональной деятельности. Левая сторона нашей горизонтальной оси будет олицетворять соперничество (соревнование), а правая – сотрудничество.

Ось «Жесткая – гибкая структура». Под структурой мы понимаем последовательность и продолжительность этапов, наличие или отсутствие правил и ограничений, порядок введения правил и ограничений. Фасилитатор может быть ориентирован на жесткое структурирование игры или на ее гибкое ведение. Если он ориентирован на гибкую структуру, то он дает группе свободу выбора способа достижения цели и поощряет инициативу и креативность. Если же он ориентирован на жесткую структуру, то от группы ожидается четкое следование предписанным процедурам и правилам. Верхняя сторона вертикальной оси будет олицетворять жесткую структуру, а нижняя – гибкую.

4 режима фасилитации командной работы

Комбинируя значения осей между собой, мы получаем четыре квадранта, т.е. режима фасилитации командной игры.

Режим «Честная конкуренция»

Квадрант «Соревнование – жесткая структура». Это режим, представляющий собой жесткое соперничество по строгим правилам, когда ставится конкретная задача и жесткие рамки. Режим подойдет для развития навыков командной работы в условиях конкуренции в областях с четкой регламентацией деятельности. В этом режиме группам или индивидуумам нужно в условиях давления найти самое оптимальное решение. Это работа команды на внешнем рынке против внешнего конкурента, а также работа команды в условиях жесткого контроля, где она должна выиграть.

Правила игры задаются жестко, в самом начале. Внимательно следите за неукоснительным соблюдением правил. Вывесьте правила на видное место, раздайте копии каждому участнику или команде. Введите штрафные санкции за нарушения правил. Четко соблюдайте регламент игры, давайте столько времени на этапы, чтобы участники работали с максимальным напряжением сил. Предусмотрите призы за лучшее исполнение, лучший результат, лучшее время. Тщательно ведите подсчет очков. Периодически объявляйте и сравнивайте счет команд и участников.

Режим «Слаженный механизм»

Квадрант «Сотрудничество – жесткая структура». Это поиск общих интересов и совместная работа по правилам. Конкуренция приведет скорее к провалу проекта, нежели к его успеху. Этот режим подойдет для развития навыков командной работы внутри компании (напр. между структурными подразделениями) или слаженной работы в разработанном и утвержденном проекте.

Правила по-прежнему задатся жестко и четко, но ресурсы и условия игры даются таким образом, что для достижения положительного результата команды вынуждены общаться друг с другом и искать общие интересы. Следите за регламентом и соблюдением правил. Введите образ «внешнего врага» для всех команд, усильте конфликт между всей командой и внешними раздражителями (напр. ограничьте их во времени).

Режим «Бои без правил»

Квадрант «Соревнование – гибкая структура». Это стиль «Бои без правил». Победа любыми легальными путями. Что не запрещено, то разрешено. Это «творческая» конкуренция. Минимум правил, максимум свободы креативности, инициативы. Подойдет там, где необходимо отвоевывать «место под солнцем».

Введите минимум правил и акцентируйте внимание на результате. Минимизируйте возможность общения команд друг с другом, распределите ресурсы поровну. На вопросы по правилам «А можно ли…» отвечайте уклончиво, стимулируйте самостоятельное и творческое мышление участников. Оставьте участникам максимальную свободу в способе достижения результата. Введите четкие критерии определения победителей, предусмотрите ценные призы за победу. При необходимости сокращайте или давайте дополнительное время на этапы.

Режим «Творческий поиск»

Квадрант «Сотрудничество – гибкая структура». Это практически неограниченная свобода для поиска путей сотрудничества. Режим призван показать выгоду видения своего коллектива как единого целого, стремящегося к общей цели; подойдет для развития навыков командного решения совместных проблем.

Введите минимум правил или объясняйте их по мере необходимости. Введите в контекст игры внешние угрозы и препятствия. Постоянно напоминайте, что только совместными усилиями они могут достичь оптимального результата. Введите множественные критерии для определения победителей: скорость, качество работы, эффективность, креативность, новизна, полезность, актуальность и т.п. Избегайте жестких критериев результата.

Игра – это только предлог для дебрифинговой дискуссии

Дебрифинг можно проводить после любой игры. Например, недавно я провел игру в крестики-нолики, за которой последовал дебрифинг на тему стратегического планирования и гибкого выполнения стратегического плана.

Далеко не все игры выигрывают от глубокой дебрифинговой сессии. Если игра сосредоточена вокруг освоения фактов или механических процедур, то в этом случае дебрифинговая дискуссия будет потерей времени. С другой стороны, если вы проводите имитационную или ситуационно-ролевую игру, исследующую чувства, эмоции, ценности, убеждения и межличностные коммуникации, основные выводы делаются как раз во время дебрифинга.

Ниже описаны три ключевые ситуации, в которых именно дебрифинг помогает получить, обсудить и развить ценные инсайты.

Когда аналогия игры с реальным миром неочевидна. Например, в симуляции БАРНГА участники играют в карточную игру за разными столами. Правила игры за одним столом отличаются от правил за другими столами, но участники об этом не знают. Позже, во время игры, игроки переходят за другие столы и продолжают игру, и наступает хаос. Карточная игра отражает повседневные взаимодействия между людьми. Различия в правилах символизируют культурные различия. Непонимание и беспорядок символизирует культурный шок. Эта символизация не станет очевидной до тех пор, пока она не станет предметом обсуждения во время дебрифинга.

Когда игра сопровождается интенсивными эмоциями и чувствами. Например, в игре Я И МОЯ КОМАНДА (в последнем раунде) участники приходят прямо-таки в параноидальное состояние, узнав, что игроку, предавшему свою команду, якобы будет дан ценный приз. Дебрифинговая дискуссия помогает участникам осознать свои чувства и соотнести их с аналогичными ситуациями на рабочем месте.

Когда игра требует системного взгляда на множество факторов. Например, в игре КАЧЕСТВО быстрые решения команды влияют на их командный счет по 18 различным параметрам. Дебрифинг после игры позволяет участникам открыть для себя взаимосвязи между различными решениями и различными результатами.

В этих трех ситуациях игра действительно является лишь предлогом для дебрифинговой дискуссии.