Особенности руководства коллективом

Материал из Летний лагеря
Перейти к: навигация, поиск

Детский коллектив

Настоящий, сплоченный коллектив не возникает сразу, а формируется постепенно, поэтапно, чему способствует совместная деятельность ребят-участников групп. В зависимости от стадии развития детского коллектива вожатый использует различные стили руководства им. Рассмотрим некоторые стили руководства детским коллективом с учетом специфики и характера деятельности.


7cVeVuoTdysm.jpg

Приказание:

  • четко ставьте цели и инструктируйте ребят — чаще проводите инструктаж
  • уточняйте, как поняты ребятами конкретные задания
  • кратко с каждым исполнителем уточните его действия
  • проверяйте выполнение заданий
  • отмечайте ошибки и хорошо выполняемые поручения
  • будьте требовательны, но тактичны


Распределение и стимулирование:

  • оценивайте и учитывайте в работе индивидуальность характеров ребят
  • выявляйте общие интересы
  • если необходимо — давайте задания
  • следите за тем, чтобы задания выполнялись точно
  • хвалите в присутствии других
  • недостатки разбирайте наедине
  • поощряйте за позитивную самостоятельную деятельность


Участие в принятии решений:

  • ставьте цель, не уточняя способов достижения
  • ограничивайте прямые указания и контроль
  • создавайте системы самоконтроля
  • проводите консультации по отдельным проблемам
  • поощряйте высказанные замечания
  • предоставляйте больше самостоятельности
  • не самоустраняйтесь от контроля


Передача полномочий:

  • оказывайте поддержку и помощь, если ребята просят о ней
  • избегайте вмешательства в дела без особой необходимости
  • не ослабляйте контроль
  • соизмеряйте возможности ребенка и сложность задания
  • не забывайте хвалить ребят как можно чаще


Педагогический коллектив

В процессе общения полезно задуматься над тем, что движет людьми, когда они совершают те или иные поступки, какие факторы влияют на адекватность нашей оценки другого человека.

Итак, какие же факторы отражаются на нашем восприятии другого человека и на характере наших отношений с ним?

Рассмотрим следующие факторы:

  1. Житейские стереотипы. Оценивая другого человека, не стоит спешить с окончательными выводами и оценками полезно задаться вопросом относительно делаемых умозаключений, проверяя, не подвержены ли они влиянию какого-либо житейского «штампа».
  2. Установка. Не торопитесь делать свои суждения о людях, особенно если вы их мало и плохо знаете. Легко навесить ярлык, но гораздо труднее от него избавиться.
  3. Эмоциональное состояние человека. Когда у нас на душе радость, весь мир окрашен в светло-розовые тона. И, напротив, человек может быть сильно раздражен и оттого зол на весь белый свет, стоит «на сердце кошкам заскрести», цветовая гамма изменяется на уныло серую. Всегда ли помним мы об этом? В процессе общения мы не только стремимся «проникнуть» в личность человека, но и пытаемся объяснить причины его поведения. Чем вызваны успехи одного человека и неуспехи другого? Почему действия одних людей кажутся значительными, а других — нет? Ответы на эти и другие вопросы можно получить изучив интепретационные ошибки. Зная о них, легче избежать всевозможных осложнении в процессе построения взаимоотношений с руководством.


  • Ошибка первая. Нередко мы склонны объяснять собственные успехи причинами личностного характера («я добился успеха, потому что я способный»), а неудачи — причинами ситуационного характера («я потерпел неудачу, потому что так сложились обстоятельства»). При интерпретации поведения других людей используется совершенно другая логика. Их неудачи мы склонны объяснять личностными моментами, успехи — внешними обстоятельствами.
  • Ошибка вторая. Мы часто полагаем, что так, как думаем мы, думает большинство людей — это ошибка «ложного согласия».
  • Ошибка третья. Это ошибка «неравных возможностей ролевого поведения». Возникает она по той причине, что порой выполняемая социальная роль позволяет человеку демонстрировать свои преимущества и скрывать недостатки. Чаще всего возникает в процессе реализации профессиональной деятельности. Понятно, что возможности подчиненного, в частности вожатого, более ограничены.
  • Ошибка четвертая. Ошибка «иллюзорных корреляций». Она проявляется в нашем стремлении апеллировать к причинам, которые легче припомнить. Но при этом подлинные причины упускаются.


Что необходимо для организации построения отношений с другим человеком?

  1. Установка человека на общение. Вожатому необходимо настроиться на соответствующие отношения с руководителем и коллегами. Необходимо «установить» себя на тех людей, с которыми предстоит иметь дело. Тем самым вы демонстрируете готовность и желание общаться.
  2. Моделирование личностных особенностей собеседника. Важно учитывать интересы людей, с которыми придется сталкиваться в повседневной работе.
  3. Принцип «себе-подобие». Обращаясь к коллегам, руководству лагеря, мы не всегда задумываемся над тем, насколько наша просьба реально выполнима, приятно ли человеку заниматься ею. Не проще ли всегда, стараться представить себя на месте другого?
  4. Самоподача. Мы должны соответствующим образом подать себя. В ситуации общения в детском лагере самоподача может осуществляться разными путями: манерой обращения к человеку, демонстрацией отношения к нему. Мотивы самоподачи могут быть различными: стремление к развитию отношений, самоутверждение личности, необходимость профессионального плана. Независимо от мотивов отношений, главное, чтобы они развивались в нужном направлении.
  5. Если мы хотим расположить руководство к себе, необходимо стремиться к открытой демонстрации намерений; проявлять теплоту и доброжелательность в отношениях с коллегами; быть компетентным в разрешаемой проблеме; убедительно излагать информацию.


На пути к взаимопониманию могут встретиться разные трудности:

  • Недопонимание. Склонность некоторых людей не говорить того, о чем они в самом деле думают и чего хотят на самом деле. Стремление говорить то, что они должны говорить руководителю, а не то, что бы хотели сообщить на самом деле.
  • Отсутствие обратной связи. Неумение слушать собеседника. Отставание слова от мысли. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Неумение сиюминутную информацию подчинить содержательному рассмотрению.
  • Коммуникативные барьеры: — индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, излишне застенчив, чрезмерно назойлив, вздорный, конфликтный), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость), отсутствие необходимых навыков, «техник общения».


Есть ряд приемов, способствующих увеличению вероятности успеха в построении общения:

  1. поставьте себя на место другого человека. Как он смотрит на мир? Что значит быть в его положении?
  2. Поразмыслите над тем, во что он вкладывает свои силы?
  3. Установите, что влияет на поведение этого человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?
  4. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведете каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Настроение

В процессе работы в детском лагере у вожатого возникают ситуации, когда необходимо повысить настроение, снять неблагоприятное эмоциональное или стрессовое состояние.

Есть ряд «детерминантов хорошего настроения». Обратимся к ним.

Компоненты хорошего настроения:

  • Человеческие отношения.
  • Пребывание в обществе счастливых людей
  • Умение заинтересовать своим рассказом
  • Пребывание в кругу друзей
  • Наблюдение за людьми
  • Откровенная и открытая беседа
  • Выражение своей любви
  • Высказывание комплиментов и похвал в чей-либо адрес
  • Встреча за чашкой чая
  • Осознание оказать помощь другим
  • Умение развлечь и развеселить окружающих
  • Приобретение новых друзей


Снижают депрессию:

  • Смех
  • Расслабленность
  • Размышление о чем-либо хорошем
  • Размышления о людях, к которым относишься с симпатией
  • Наблюдение за красивым пейзажем
  • Возможность дышать свежим воздухом
  • Ощущение чистой одежды
  • Хороший сон по ночам
  • Прослушивание любимой музыки
  • Улыбка
  • Убежденность в благополучии семьи и близких
  • Занятия физической культурой


Способствует улучшению настроения процесс самоорганизации:

  • Умение настоять на своем
  • Чтение рассказов, романов, стихов
  • Планирование и организация какого-либо действия
  • Четкое выражение своих мыслей
  • Приобретение новых знаний и навыков
  • Получение похвалы или комплимента
  • Качественное выполнение своей работы


Работая в коллективе, стремитесь выстроить разумно, насколько это возможно, свои отношения как с коллегами, так и с руководством. Воспользуйтесь «Принципами мудрого отношения к жизни»:

  1. уметь отличать главное от второстепенного
  2. знать меру воздействия на события
  3. уметь подходить к проблеме с разных сторон
  4. готовить себя к любым неожиданным событиям
  5. воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в нашем воображении
  6. стараться понять других
  7. уметь извлекать положительный опыт из всего происходящего


В реальной жизни, вожатый, отправляясь работать на летнюю детскую программу, часто испытывает определенные страхи, которые не способствуют повышению качества работы. Попытаемся помочь понять их, и, тем самым, избежать в своей деятельности.

Есть взаимосвязь между работой и вызываемыми в ходе нее страхами работников. Вот эти разновидности симптоматики организационного дистресса (отрицательной эмоции).

Дистресс — перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее поведение, ослабляющее попытки достижения цели

Страх не справиться с работой. Стимулирован разного рода обстоятельствами: неспособностью быстро войти в проблему, неумением рационально организовать свои профессиональные дела, непродуктивным использованием времени, слабыми навыками коллективного труда, неудовлетворительным физическим и психическим состоянием и т. д.

Страх допустить ошибку. Очень часто присущ новичкам, особенно в адаптационный период, однако может иметь место и у опытных работников, находящихся под началом страдающего разного рода психическими комплексами («закомплексованного», как принято говорить в таких случаях), агрессивного, несправедливого директора.

Страх быть обойденным другими. Он проявляется в реакции людей на несправедливость в связи с поощрениями руководства (кого-то продвигают, а кого-то задвигают, причем не всегда понятно — почему). Эта реакция принимает у разных людей разные формы:«каждый... реагирует по-своему: одни испытывают разочарование, спасаются бегством в болезнь, впадают в апатию, другие же проявляют повышенную активность, энтузиазм, заметно улучшают показатели своей работы. Кто начинает трудиться с большей отдачей, надеется поправить, таким образом, свои дела. Смирившиеся полагают, что и выкладываться-то особенно не стоит.

Страх получить неудовлетворительную оценку за педагогическую деятельность. Человек перестает себя уважать. Могут пройти годы, прежде чем к нему снова вернется вера в собственные силы и возможности. Поиски разрешения возникшей ситуации, хождение по кабинетам — все это не может не вызвать чувство страха.

Страх потерять собственное Я. Человек фактически становится неким винтиком в гигантском технологическом процессе, отчего утрачивается ощущение личностной самоценности и, напротив, возрастает чувство ненужности, профессиональной обезличенности. Естественно, возникает вопрос как же предупредить подобного рода организационный дистресс?

Решающая роль в создании психологически комфортной, т. е. исключающей дистресс, ситуации принадлежит:

  • руководителю, его отношению к сотрудникам, его концепции «человеческого фактора».
  • Пониманию руководителем того, что каждый из нас может совершить ошибку...


Рекомендации, касающиеся, заботы об индивидуальной мотивации:

  1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы великие (и далекие) цели ни ставил перед собой человек, ему не следует забывать и о сегодняшнем дне, ибо «настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас». Сладостные мечты не должны отрывать нас от реальности. А в ней мы находим не только радостные моменты. Разочарования, горе, боль, неудачи — все это элементы нашей текущей жизни. И к ним нужно быть готовым.
  2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекомендации — лишний раз подчеркнуть, что за свою жизнь, дела, мотивацию к работе отвечаем, прежде всего, мы сами. Поэтому, прежде всего, неплохо было бы поискать причины возможных неурядиц в самом себе. Не стоит, кроме того, забывать, что многие из нас страдают так называемой «выученной беспомощностью». Нас слишком долго приучали к тому, что о нас позаботятся другие: семья, воспитатели и учителя, вузовские кураторы, администрация учреждений и предприятий, где мы работаем, и вообще государство в целом. В результате мы забыли, что, прежде всего, заботиться о себе должны мы сами. Труднейшая для нас задача. Мы просто не знаем, как это делать, и очень часто продолжаем беспомощно ссылаться на обстоятельства и лица.
  3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов. «Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности». И мы должны быть внимательны. Дело в том, что в молодости те или иные сложности, неприятности очень часто заносятся нами в категорию случайностей, Но «случайности», увы, нередко повторяются и в гораздо более зрелом возрасте. Проблема заключается в том, как вести себя в подобных случаях, как воспринимать происходящее. Смириться и «утонуть» в рутине повседневных дел или попытаться найти новые решения, преодолеть установившееся течение жизни, спасти столь неизбежное падение мотивации.
  4. Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. Когда единственным мотивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят — «трудоголик». И даже при наличии у человека отчетливой ведущей линии жизни она не может оставаться единственной. Служение избранной цели, идеалу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных отношений человека... Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является многовершинной.


Ориентиры для руководителя

(полезны, как директору, так и вожатому)

Для руководителя нет более важных стимулов для улучшения работы, чем личное знание персонала. Это дает возможность оценить качество индивидуального труда, как детей, так и взрослых; оказывать им помощь и содействие в нужный момент. Кроме этого, знающий руководитель будет иметь расширенные возможности для общения с людьми разного характера и шанс предупреждения проблем. Такое взаимодействие дает руководителю возможность делить как радости, так и сложности жизни в лагере.


Существуют некоторые принципы, которые могут помочь руководителю, имеющему небольшой опыт руководства другими людьми:

  1. Доверие. Этот фактор является основным в установлении значимых взаимоотношений с персоналом, как для выполнения им работы, так и для личного взаимодействия. Члену персонала необходимо знать, что руководителю можно доверять с тем, чтобы справляться с проблемами и вести обсуждения объективно и без эмоций. Он должен также знать, что руководитель может решать задачи, привлекая других, и рассматривая различные стороны личных проблем и забот. Член персонала также должен знать, что обсуждение качества его работы с руководителем не будет передаваться по всему лагерю и останется конфиденциальным. Чтобы сохранить такое доверие в отношениях с персоналом, руководителю следует показать, персоналу, что он ценит и уважает персонал независимо от качества работы. Иногда для руководителя может оказаться сложным сохранение такого отношения, но такое поведение должно проистекать от внутреннего уважения члена персонала, которое помогает преодолеть различия или личные конфликты.
  2. Сочувствие. Важна способность руководителя быстро устанавливать связи и свободные отношения с персоналом, который не привык к руководству или если его утомляют контролирующие рамки. Кроме веры в способности персонала нужный климат в коллективе может создать истинное желание общения с разными людьми и навыки человеческих взаимоотношений.
  3. Разделение озабоченностей. Руководитель должен культивировать привычки разделения беспокойства члена персонала, индивидуально или коллективно, оценки выполненной работы. Регулярные похвалы за выполненные работы также помогают подготовить члена персонала к принятию критики, когда в этом возникнет необходимость. Полезно также руководителю иметь привычку время от времени уделять внимание группам или определенным видам работы для наблюдения за их жизнью или реализацией. Если персонал поймет, что это делается из лучших побуждений, то постепенно он привыкнет к этому и станет менее обеспокоен таким прямым наблюдением. Поддержка со стороны руководителя и его оценка могут не ощущаться другими, если это не выразить словами или скрывать под маской благожелательности. Если ранее не был установлен процесс контроля за персоналом, о элементы этого процесса следует обсудить совместно с группой во время процесса обучения. Полезно также высказывать идеи общих ожиданий и критериев, которые будут использоваться для оценки работы. Если замечания в письменном виде с конференции руководства необходимо подшивать в личные дела, то персоналу следует сказать об этом.


P.S - Информация для директора, полезная для вожатого

Критерии оценки успешности работы вожатого

В процессе работы в детском лагере вожатый должен проявить знания в области педагогики и психологии, методов работы с детьми разного возраста, умения применять теоретические знания на практике. Администрация лагеря оценивает следующие умения:

  • использовать на практике знания психологических и возрастных особенностей детей и подростков.
  • выполнять требования охраны труда и техники безопасности,
  • проводить диагностику,
  • привлекать детей («застенчивых», «одиноких», «закомплексованных» и др.) к досуговой деятельности в отряде,
  • разделять обязанности с напарником,
  • разрешать нестандартные ситуации,
  • подчиняться решению администрации,
  • проявлять свои способности в объединении детей,
  • планировать и реализовывать коллективные, групповые и индивидуальные формы работы с детьми,
  • принимать ответственность на себя,
  • проводить самоанализ и самооценку совместной деятельности.