Доверие в команде

ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ

Из чего складывается доверие?

Доверие – это ожидание того, что человек или группа будут действовать в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.

Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что партнер способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке “доброй воли” партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности. Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде: Склонность членов группы – прежде всего лидера – доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого коллективного опыта.

На формирование степени доверия влияет опыт отношений. Опыт отношений – это еще и общее прошлое. Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно члены команды иногда одевают одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов “желтой” и “синей” команд.

Больше доверия возникает к тем, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе “кредита доверия”: лидеру или члену команды, спасшему положение команды в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы “спустить на тормозах”. Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе.

Как развить доверие в команде: мифы и реальность

Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество. Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех “за” и “против”, которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, лидеры “слишком заняты” или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывает практика, закрытость – самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам. Анализ критических ситуаций и конструктивное разрешение конфликтов, особенно в управленческих командах, является мощным инструментом развития доверия, “доброй воли” и открытости к обсуждению проблем. Более того, иногда только жесткость в защите командных принципов – вплоть до расставания с их нарушителем – может спасти доверие.

Иногда вожатые, решившие строить отношения в своем отряде на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной. Вот некоторые из этих мифов.

Миф первый: “Доверие несовместимо с конфликтами”. Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской культуры, когда основной принцип командной работы – не “раскачивать лодку”.

Миф второй: “Доверие заменяет правила”. Команда – более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного “кодекса”, сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах – все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: “Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг”. Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное – реальные успехи команды, признаваемые коллективом.

Преимущества и риски доверия

Важные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; обращаясь за обратной связью – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:

• чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;
• чем сплоченнее коллектив, тем более его члены склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);
• атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных членов группы, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным проблемам, но и портят отношения в группе.

Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет – третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне совместимы. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:

1. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в различных вопросах.

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на свечках члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В некоторых командах вводится “право на ошибку”: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

3. Передача роли лидера и официального критика на свечках по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от “циников”, особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды “кредитом доверия” для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.