Команда
Единый дух, единая идея
Группа или команда
Итак, попробуем сравнить группу на начальном этапе развития (формальную группу, далее просто “группу”) и группу на стадии развития команды (рабочую группу с субкультурой «команда», далее просто “ команда ”).
- Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других.
- Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы своим целям, которые сами помогли определить и сформулировать.
- Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей.
- Члены группы с подозрением относятся к мотивам остальных и не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются.
- Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого.
- Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки, их ограничивают вожатый или другие члены группы. Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в конкретном деле. Каждый пользуется поддержкой всей команды.
- Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что вожатый не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб делу. Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно.
- Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения. Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать вожатый. Цель — положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам.
Руководители групп и лидеры команд
Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражаются те его ценности, которым он привержен. Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера. Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.
Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиля руководства детским коллективом. Вы всегда можете улучшить существование детей в их коллективе, сделав их чуть более самостоятельными.
Что такое команда
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!»
Прежде всего необходимо уточнить, что... Команда — это не пирамида отдачи приказов. Команда — это демократическое партнерство.
На сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляется термин "команда".
Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна — это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая часть — структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта. К первым можно отнести такие определения:
Команда — в широком смысле — трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (Глоссарий.ру, Словари по общественным наукам).
Команда — в социологии — социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом (там же).
К этой же группе стоит отнести и определения, используемые Т.П. Галкиной, автором наиболее полного за последнее время исследования групповой деятельности («Социология управления: от группы к команде»). Расположим их в порядке увеличения сложности:
Команда — несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.
Команда — группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.
Команда — группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Ко второму типу определений стоит отнести следующие:
Команда — коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (Глоссарий.ру, Экономические и финансовые словари).
Результатом такого анализа будет определение необходимых и/или достаточных параметров «команды» как особого вида социальной группы.
Чаще всего выделяются следующие основные признаки, это наличие:
- совместной деятельности
- общих целей
- общей ответственности
- личностных неформальных взаимодействий
- взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы
- участия всех членов команды в выработке решений
- четко выраженного лидера
- взаимного влияния
- доверительных отношений
Цели
Нужны ли общие цели для «командной деятельности»? Несомненно, иначе вообще пропадает смысл такого объединения людей. Является ли данный фактор достаточным, чтобы можно было говорить о наличии команды? Нет и ещё раз нет! Если говорить о «личностных целях», то тогда можно упомянуть о единстве целей таких объединений людей, как гребцы на галерах (рабы), члены политической партии, жители конкретного дома и т.д. Если же это цель в общественном смысле, то мы пересечёмся с термином «организация», где организация — объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Так как организация не является подвидом команды (уж скорее наоборот!), можно сделать вывод: наличие общих целей у членов социальной группы является необходимым, но не является достаточным условием возникновения команды.
Общая ответственность
Всегда ли члены команды несут общую ответственность за свои действия, за результаты своего труда? Если смотреть на этот вопрос с точки зрения внешнего, по отношению к команде, мира (а речь идёт именно о такой ответственности), то далеко не всегда.
С другой стороны, не редки случаи и действительно общей ответственности. Причём это явление наблюдается (или наблюдалось, если использовать исторические примеры) в абсолютно различных социальных группах. И в римских легионах (казнь каждого десятого воина при проявлении легионом трусости или финансовое вознаграждение в случае победы), и в управляющих командах (хотя пока правильней будет говорить «группах») различных компаний (банки, инвестиционные фонды, внешнее управление), и т.п.
Таким образом, общая ответственность членов группы не является не только достаточным, но даже необходимым условием для классификации какой-либо социальной группы как «команды». Рассмотрим подобным же образом наличие личностных неформальных взаимодействий в группе. Хотя, на каком-то этапе формирования команды наличие таких взаимодействий и необходимо, но в процессе выполнения конкретной работы они, со всей очевидностью, необходимыми не являются. Уже сформированной, состоявшейся команде личностные взаимодействия не требуются. Хотя бы какое-то время.
Примером такой «межличностно не взаимодействующей» команды может являться распределённая команда разработчиков (которые живут, подчас, в разных странах, но сложность стоящих перед такими коллективами задач требует именно «командного» подхода). Другой пример – многие управленческие команды, когда их члены контактируют между собой только в рабочей обстановке и никогда, ни до, ни во время совместной работы не завязывают действительно личных отношений. Наличие сильно развитых межличностных взаимодействий далеко не всегда идёт коллективам на пользу. Многочисленные исследования показали на примере множества организаций, как наличие таких взаимодействий существенно снижало эффективность совместной работы.
То, что профессиональное и психологическое взаимодополнение членов группы не является достаточным условием возникновения команды, социология и психология установили уже достаточно давно. Является ли оно необходимым? Более пристальный взгляд на это показывает, что такое дополнение становится насущным только при выполнении определённых, специфических работ. Для которых такая сегрегация является неизбежной (например, радист, подрывник, снайпер в спецподразделении). Хотя, если все члены группы будут уметь обращаться с рацией и взрывчаткой, метко стрелять, то это только поднимет её (группы) общую эффективность. Та же ситуация и с психологическими типами членов группы. Если в ней не будет неуравновешенных истериков, то не потребуются и роли «слушателя» и «строгого отца».
Таким образом, профессиональное и психологическое взаимодополнение членов группы, несмотря на то, что оно, несомненно, повышает общую эффективность, не является ни необходимым, ни, тем более, достаточным условием образования команды.
Есть авторы, которые непременным условием существования команды считают участие всех её членов в выработке решений. Возникает вопрос, работали ли они когда-нибудь в командах (в очень многих научных командах используется очень жесткий, авторитарный стиль лидерства). Конечно, такое «участие в выработке решений» оказывает мощнейший мотивирующий эффект и существенно повышает качество и эффективность работы членов группы. И применять его надо как можно чаще. Но далеко не всегда!
Уместны ли будут советы медсестры «под руку» хирургу, когда он режет пациента? А ведь она — полноправный член команды, проводящей операции, и без неё (хотя её и относительно легко заменить) многие операции просто невозможны – просто рук не хватит. Советы этой медсестры, к слову, после (или до) операции будут столь же неуместны!
А в спортивных командах? Конечно, наиболее толковые и опытные игроки, возможно, и смогут помочь тренеру выработать общий тактический план игры. Но будет ли эффективно, если в обсуждении примут участие все игроки? Итак, существование авторитарных команд означает отсутствие необходимости участия членов команды в самоуправлении.
Лидер
Является ли его наличие непременным атрибутом команды? Интуитивно понятно, что отсутствие простейшей иерархии (а выделение в группе людей вожака и является первым шагом к построению иерархии) превращает эту группу в простую совокупность людей, в толпу. Но этот вывод «интуитивный» и руководствоваться им было бы неправильно. Для того чтобы убедиться в необходимости лидера для образования и существования команды, давайте посмотрим, что происходит с командами, если из них каким-либо образом изымается лидер.
Обращение к истории показывает, что после потери лидера у команды существует только два сценария. Первый сценарий, наиболее характерный для бизнес-среды (да и вообще всех областей деятельности, где требуется быстрое принятие решений) — появление нового лидера. Он выдвигается или из состава команды (служебный рост) или приглашается со стороны (приходит из другого подразделения, нанимается на внешнем рынке).
В противном случае (второй сценарий), команда распадается. Так, например, во время американской войны за независимость максимальный эффект дала тактика «стрельбы по офицерам». Английские колониальные войска на тот момент по эффективности были лучшими сухопутными (да и морскими) вооружёнными силами в мире. Но, состоящие из очень эффективных команд-взводов, британские войска мгновенно теряли свою боеспособность и обращались в бегство, если американцам удавалось перебить какое-то критическое количество лидеров таких команд — офицеров. Причина же крылась в отсутствии механизма выдвижения командира из числа младших по званию.
Так же, по второму сценарию, обычно живут и научные команды. Стоит «научному светилу» по какой-либо причине оставить своих соратников, как они «разбегаются».
Кстати, если потеря лидера не сопровождается распадом команды или выдвижением нового лидера, значит, то был ненастоящий лидер. Несмотря на то, что наличие ярко выраженного лидера в команде представляется абсолютно необходимым, и этот фактор нельзя считать достаточным для её однозначного определения. Лидер может возглавлять множество различных организаций и групп, а не только команды.
Взаимное влияние
С одной стороны, наличие такого влияния в команде представляется просто необходимым. С другой, многим командам удаётся эффективно функционировать, задействуя только один тип влияния — вертикальный. Когда взаимное влияние друг на друга оказывают лидер и его сподвижник, начальник и подчинённый. Такую схему влияния можно изобразить в виде «звезды» или «штурвала» (по Фролову).
Наличие горизонтального влияния, возникающего в процессе взаимодействия членов команды (исключая лидера) между собой, оказывается необходимым для выполнения задач, требующих синхронной работы нескольких (или всех) членов команды. Или в том случае, когда часть «пограничных» (т.е. находящихся на стыке зон ответственности двух или более членов команды) решений принимается без участия лидера.
Таким образом, можно сформулировать следующий вывод (обобщая с рассмотренными ранее «взаимодействиями): наличие вертикальных взаимодействий (и, соответственно, взаимного влияния) является необходимым условием существования команды. В силу наличия таких взаимодействий и влияний в организациях практически любого типа, считать их достаточным условием нельзя, также как и все факторы, рассмотренные ранее.
Доверие
Многие авторы именно в нём видят основной секрет эффективности командной работы. Ведь отношения доверия между начальником и подчинённым позволяют сэкономить много ресурсов (прежде всего, времени) на передаче указаний и на осуществлении контроля. Тактически это выражается в ненужности детальной фиксации служебных взаимоотношений на бумаге, в виде инструкций и приказов с одной стороны, и отчётов с другой. В стратегическом плане это позволяет подчинённому не беспокоиться за завтрашний день и своевременное поступление материальных и социальных вознаграждений (он в этих вопросах «доверяет» своему руководителю). Для руководителя же доверие к члену команды заключается в вере в его честность и добросовестность. Что позволяет экономить (не 100%, конечно) на осуществлении контрольных функций.
Дополнительный плюс для команды — возможность предоставления подчинённому более полной (в том числе и «секретной») информации, которая позволит ему принимать более грамотные самостоятельные решения и, при необходимости, расширить зону ответственности.
Однако если подходить действительно строго, стоит отметить, что доверие лидера, в отличие от доверия к лидеру, необходимым для образования команды не является. Хотя и является весьма желательным. Доверие же между равными членами команды («горизонтальное», если следовать используемой выше терминологии) позволяет сэкономить на, соответственно, «горизонтальных» взаимодействиях. Получить при их осуществлении выигрыш в скорости, качестве и расходах на бумагу.
Следовательно, так как необходимость наличия в команде доверительных отношений является исторически сложившейся и поддерживается подавляющим большинством авторов, то это свойство стоит просто зафиксировать в определении. Причём необходимым стоит считать именно «вертикальное» доверие, так как «горизонтальные» доверительные отношения, как, впрочем, и горизонтальные взаимоотношения, не являются обязательным условием для эффективного функционирования команды, а определяются существом решаемых командой задач.
Но наличие и такого общепризнанного «командного» фактора как доверие тоже не является достаточным. Многие человеческие объединения, несмотря на взаимное доверие их членов, не являются командами и не способны сообща выполнять какую-либо работу. К таковым можно отнести все группы, в которых присутствуют горизонтальные доверительные отношения, но отсутствуют вертикальные (способ коммуникации «паутина». То есть те, в которых лидера либо нет, либо отсутствует к нему доверие. Мне представляется, что именно в этом кроется основное отличие команды от рабочей группы. Что весьма примечательно, так как именно из рабочей группы, по Галкиной, и развивается команда.
Необходимые параметры
Итак, обладание ни одним из рассмотренных выше факторов не позволяет с уверенностью идентифицировать социальную группу как «команду». То есть не является достаточным.
С другой стороны, следующие свойства с необходимостью требуются всем группам, которые называются "командами":
- наличие у членов группы общих целей
- присутствие в группе четкой иерархии: деления на лидера и «всех остальных»
- существование взаимодействий (хотя бы рабочих) и взаимного влияния как минимум между лидером и каждым из членов группы
- доверие членов группы своему лидеру
Как же быть с «достаточностью»? Раз уж нельзя выделить один «командообразующий» параметр, логично было бы попробовать это сделать с помощью их пары. Найти такие два фактора, наличие которых с неизбежностью бы означало, что мы имеем дело с командой, а не каким-либо другим видом социальной группы.
Отличной проверкой легитимности использования такой пары свойств для определения социальной группы как «команды» будет однозначное и неизбежное присутствие у такой группы и остальных двух свойств из выделенной нами четвёрки.
Достаточные параметры
Вместо того чтобы перебирать всевозможные комбинаций, стоит сначала проанализировать, присутствуют ли в нашей «четвёрке» явные каузальные (причинно-следственные) отношения.
Такие связи вполне очевидны. Так как постановка целей — основная функция лидера, то его (лидера) наличие позволяет заключить, что и цель деятельности, общая для всей группы, уже стоит. Если же цели нет, значит, лидер не справляется со своей ролью и считаться таковым уже не может.
К слову сказать, именно для команд, так как они обычно функционируют в условиях быстро изменяющейся внешней среды, целеполагающая функция лидера особенно важна. Подразделения, занимающие относительно подчинённое положение, работающие внутри большой организации, могут позволить своему лидеру использовать в качестве целей деятельности своего подразделения внешние, навязанные цели. Однако всё равно такие цели должны быть «легитимизированы» лидером группы.
Можно ли предположить, что доверие (в данном случае между лидером и его подчинёнными) может возникнуть без наличия между ними взаимодействий? Нет. Не является ли степень доверия именно тем показателем, который определяет степень его влияния на членов группы? Да. Без осуществления между этими людьми взаимодействия и влияния возникновение доверия просто невозможно. То есть, наличие доверия между какими-то членами группы является необходимым и достаточным условием существования между ними взаимодействий и отношений влияния.
Итак, достаточные параметры для определения «команды»:
- наличие ярко выраженного лидера
- доверие членов группы к своему лидеру
Теперь можно сформулировать и итоговое определение: команда — социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.
Теперь стоит проверить, можно ли сконструировать определение термина «команда» с тем же смыслом, но используя другие, вторичные по отношению к термину «социальная группа», определения.
К таковым стоит отнести следующие:
Коллектив — относительно компактная социальная группа людей, объединённых единым видом общественной деятельности, общностью интересов, ценностных ориентаций, установок и норм поведения и воплощающих отношения сотрудничества, взаимной ответственности и помощи друг другу.
Группа малая — группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.
Группа рабочая — двое или более людей одинаковых или различных профессий:
- работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и
- несущих общую ответственность за результаты работы (Глоссарий.ру, Словари по общественным наукам).
Как можно заметить, ни одно из этих определений нельзя использовать характеристики «команды», если не хотим исказить уже вложенный в смысл. Следовательно, «ограничительная» функция определения исполнена правильно, и место термина в "терминологической иерархии" определено верно.
Позволяет ли данное определение измерять степень «командности» исследуемой группы? Позволяет. Так как чётко формулирует основные (и единственные!) факторы, наличие которых и определяет команду. Это лидерство и доверие. Измеряя эти два параметра, можем чётко определить и «командность» данной группы.
Ряд понятий
Процесс становления эффективной работы команды
- Этап 1: знакомство и взаимное изучение членов команды
- Этап 2: формирование ролей и уровней ответственности
- Этап 3: достижение совместной организованной деятельности, основанной на проектной дисциплине и процедурах, позволяющих получать обратную связь от членов команды и управлять возникающими конфликтами и проблемными ситуациями
- Этап 4: достижение эффективной работы команды обеспечивающей гибкость, открытость, взаимную поддержку и качество работ
Корпоративная этика: набор предельно конкретных правил (не больше 10), которые помогают группе не конкурировать, а работать сообща, повышая статус команды, а с ней и свой собственный; правил, которые помогают предотвращать конфликты и повышать эффективность работы.
Этапы развития команды
Команда не создается сразу в «нужном виде», в своем естественном развитии она проходит несколько этапов.
Брюс Такман определил 4 этапа:
- Формирование
- Возмущение
- Стабилизация
- Выполнение
Командный договор
- Любой, кто уже работал в команде, имеет опыт решения тех или иных проблем с коллегами, товарищами по команде — например, когда член команды опаздывает на собрания, сбор, мероприятие или приходит неподготовленным и т. д.
- Командный договор — это инструмент, который поможет избежать подобных проблем, вместо того чтобы ждать, когда они возникнут, и только затем реагировать на них.
- Этот договор представляет собой набор установок или основных правил о том, как должны себя вести все члены команды.
Принцип "выиграть-выиграть" (win-win) — распространенная модель деловых переговоров и стратегии ведения переговоров в команде. Основные положения модели таковы: любая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сторон (ситуация "проиграть-проиграть"), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация "выиграть-проиграть"), либо к выигрышу обеих сторон (ситуация "выиграть-выиграть"), когда в полной мере учитываются интересы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. Последний сценарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. Чтобы переговоры развивались по сценарию "выиграть-выиграть", обе стороны должны следовать определенным принципам:
- не вести позиционный торг;
- делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами (то есть не "переходить на личности");
- сосредоточиться на действительных интересах сторон, а не на жестких позициях;
- изобретать взаимовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных критериев.
Благодаря своей гуманности и приверженности этическим принципам подход приобрел множество последователей
Смотреть также
Дополнительно