Разрешение конфликтов

— Не могли бы Вы мне сказать, как мне отсюда выбраться?

— Это во многом, зависит от того, куда Вам нужно попасть, — сказал Чеширский кот.

(Льюис Кэрролл, "Алиса в стране чудес")

Какой совет дать человеку, который сталкивается с нежеланием оппонента идти на конструктивный диалог? Ответы на эти вопросы не так легко найти и поэтому иногда людям кажется, что их и искать не стоит. Но, как и всему в этом мире, искусству предотвращать и разрешать конфликты можно научиться, если поставить перед собой такую задачу.

Конфликты в группах являются частью картины глобального процесса возникновения, разворачивания и завершения конфликтных ситуаций на всех уровнях человеческого бытия.

Большинство конфликтологов относят конфликты в организациях к внутригрупповому уровню, подразделяя уровни конфликта таким образом:

• внутриличностный,
• межличностный,
• внутригрупповой,
• межгрупповой (включая конфликты между социальными группами).

Подразумевается, что и подход к разрешению конфликтов будет различным в зависимости от их уровня. Однако, хотя конфликты в организации отличаются многими чертами от конфлик¬тов других уровней, причины их лежат все в той же разнице интересов, восприятии и отношении людей, входящих в нее. Соответственно и общие принципы разрешения конфликтов могут быть приложены к внутриорганизационному процессу в той же мере, как и к межличностному или межнациональному.

В наше время интерес к разрешению конфликтов возрастает в геометрической прогрессии, каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его касаются, все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Особенно это справедливо для некоммерческих и благотворительных организации - ведь в них что ни человек, то лидер! Но возрастание количества активных людей автоматически приводит к возрастанию конфликтов и к необходимости их разрешать без оглушительных ссор и разрыва взаимоотношений. И вот тут возникают первые проблемы, происходящие из разных способов поведения людей в конф¬ликтах. Одни предпочитают разобраться в проблеме, а другие стремятся ее избежать или обойти, одних заботит поддержание хороших взаимоотношений, а другие не боятся нанести им вред, одни разрешают конфликты, а другие раскручивают. Почему же люди ведут себя по-разному?

Основой поведения людей является их система убеждений - то есть тот свод мыслей и идей, в истинности которых человек глубоко убежден. Система убеждений закладывается в человеке очень рано и уходит затем в подсознание, на базовый уровень, с которого продолжает руководить поведением человека. Систему убеждений иногда называют мысленной программой из-за ее мощного воздействия на поведение человека. Человек получает идеи и мысли для своей системы убеждении извне, в основном от родителей или людей их заменяющих, через их слова и действия, позднее дополняя и корректируя ее установками, взятыми от учителей, сверстников, семьи, сослуживцев, средств массовой информации, культуры и т.п. Из-за того, что мы приобретаем мысленную программу в детском возрасте, когда у нас нет возможности отделить конструктивные убеждения и модели от деструктивных, полезные от бесполезных, все они проникают глубоко в нашу психику и мы принимаем их как фундаментальную правду, не подвергая эту правду сомнению в дальнейшей жизни. В результате, большинство наших действий сегодня обусловлено убеждениями, полученными нами в детстве, и, так как мы живем в мире, наполненном деструктивными моделями поведения, неудивительно, что мы приобретаем не самую лучшую мысленную программу. Наша система убеждений очень прочна и сопротивляется внешнему воздействию. Вот почему люди иногда в отчаянии говорят: «Да я просто не могу вести себя по-другому! Во мне как будто включается какой-то механизм, заставляющий вновь и вновь вести себя одинаково, как заезженная пластинка, все время попадающая на одну и ту же надоевшую музыкальную фразу!» Однако, не все так фатально. К счастью, человек обладает мощным инструментом изменения собственного поведения – сознанием, которое, в отличие от подсознания, подвластно нам и может оказать неоценимую помощь в изменении тех моделей поведения, которые оказываются бесполезными или даже вредными в процессе разрешения конфликтов. Более того, с помощью сознания мы можем влиять на подсознательные процессы и выводить их на уровень сознания. Однако, большинство людей сегодня не умеют пользоваться всей мощью этого инструмента, и, как и пользователи компьютеров, нуждаются в обучении и получении дополнительных знаний о своем сознании. Прежде чем вторгаться в тонкую область человеческих взаимодействий, попробуем разобраться, какие знания о своей психике нам необходимы для изменения нежелательных моделей поведения.

Первое, что нам нужно знать о своей системе убеждений - это то, что она есть у каждого человека, но далеко не каждый человек осознает, что она у него есть. Самый главный признак глубокого (подсознательного) убеждения - это то, что мы не сомневаемся в его правильности и никогда о нем не задумываемся. Мы просто считаем его доказанным раз и навсегда и апеллируем к нему автоматически. Почти никогда мы не спрашиваем себя, почему мы думаем именно так, а не иначе, и поступаем в соответствии с этим.

Второе, что очень важно знать об убеждениях - это их глубинный характер. Не все мысли, посещающие наше сознание, являются убеждениями в том смысле, который мы придаем им здесь. Убеждения, о которых я говорю, могут не влиять на все детали каждого решения, которое мы принимаем в течение дня, но они влияют на характер этих решений, и на общее направление движения, которое они создают. Например, говоря о разрешении конфликтов, у человека может быть убеждение, что для того чтобы он выиграл, кто-то должен проиграть, то есть человек мыслит в категориях «или-или», «черное-белое», «хороший-плохой». Или человек убежден, что во всем, что с ним происходит, повинен кто-то другой и помещает себя всегда в позицию жертвы, возлагая ответственность за случившееся на обстоятельства, других людей.

Узнать о системе убеждений человека из его осознанных высказываний практически невозможно, так как то, что человек говорит, может по разным причинам не соответствовать тому, во что он по-настоящему верит и тому, как он поступает. Система убеждений управляет человеком из подсознания. Понять ее можно, только проанализировав поступки, то есть поведение. Существует несколько категорий глубоких убеждений, и многие из них так или иначе проявляются в поведении человека в конфликте. Здесь мне хотелось бы рассмотреть три основных типа поведения людей в конфликте и те убеждения, которые лежат в их основе.

"Агрессор", "пацифист" или "конструктивист"

В большинстве своем люди, вступая в конфликт, видят только две возможности - быть или уступчивым или жестким. Человек, предпочитающий "жесткий вариант", может вести себя по-разному, в зависимости от темперамента. Например, он может настаивать на своем, повышать голос, использовать моральное давление, обман или манипулирование, отказываться слушать, дуться или применять физическое насилие. Однако, смысл передаваемой при этом информации будет таким:

• «Я прав, а ты не прав»
• «Я угрожаю и обвиняю тебя, чтобы ты уступил»
• «Если не уступишь, тебе будет плохо»
• «У меня все в порядке а у тебя нет»
• «Я хороший, ты – плохой»

Человек с «жестким» или агрессивным типом поведения, рассматривает любую ситуацию как состояние воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Убеждение, лежащее в основе подобного поведения такое: для удовлетворения моих интересов кто-то другой должен отказаться от своих. Или, иными словами, если я хочу выиграть, - ты должен проиграть. Такой человек хочет победить, однако часто наталкивается на такую же жесткую реакцию, которая изматывает обе стороны и безнадежно портит их взаимоотношения. Или же, вырвав «победу» у более уступчивого оппонента, оставляет в том горечь и обиду на несправедливость и желание так или иначе взять реванш. Ярким примером является автократичный руководитель и потихоньку (из мести) саботирующие работу подчиненные. Говорить о сотрудничестве при этом не приходится.

Вторая возможность - это быть уступчивым, что является прямой противоположностью агрессивного подхода. Человек, мягкий по характеру, желает избежать личного конфликта и, ради его разрешения и сохранения взаимоотношений, с готовностью идет на уступки. Его поведение при этом может широко варьироваться: он может, чувствуя собственную неспособность добиться удовлетворения своих интересов, стараться вести себя дружески, делать предложения, поддаваться, а затем может обижаться, дуться, притворяться, что ничего не случилось, избегать своего оппонента и, в конце концов, сдаваться. Смысл передаваемой при этом информации такой:

• «Я не прав, а ты прав»
• «Я хочу сохранить мир любой ценой»
• «Я хочу, чтобы ты выиграл»
• «У меня есть проблемы, а у тебя нет»
• «Я плохой, ты – хороший»

Своей мягкостью и уступчивостью человек подчеркивает важность создания и сохранения взаимоотношений. Чаще всего таким способом решаются конфликты между друзьями или в семье. Если оппонент настроен таким же образом, процесс имеет тенденцию быть эффективным, по крайней мере, в отношении быстрого достижения результатов, так как люди стремятся превзойти друг друга в великодушии и желании идти навстречу. С другой стороны, решение, достигнутое таким образом, может и не быть разумным.

Простейшим примером является бесконечное уступание друг другу права пройти первым в дверях, когда в конечном итоге люди либо сталкиваются лбами при попытке пройти одновременно, либо оба остаются за дверью. Выходом из этой ситуации обычно бывает взятие одним из участников ответственности за происходящее на себя и принятие решения пройти первым. Таким образом, любое улаживание конфликта, при котором люди заботятся преимущественно об отношениях, может привести к неудовлетворительным решениям. Следует также упомянуть, что когда вы придерживаетесь мягкого стиля, в условиях открытой конфронтации это делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, и в результате достигнутая договоренность, даже если в целом она окажется не очень разумной, будет безусловно более выгодной для участника с жесткой позицией. Чаще всего именно эти два типа поведения оказываются в центре внимания, когда люди принимают решение как им себя вести в конфликтной ситуации. Те, кто считает для себя невозможным по моральным или каким-то еще причинам применить жесткий подход, как бы заранее обрекают себя на поражение, утешая себя тем, что им удалось сохранить порядочность и уважение к себе. Сторонники жесткого подхода оправдывают себя тем, что так будет лучше для дела и что никто не позаботится об их интересах лучше, чем они сами. Есть ли альтернатива этим двум типам поведения? Есть, но она находится в другой системе координат. Подоплекой как «жесткого», так и «мягкого» подхода является убеждение, что конфликт может быть разрешен только в стиле «выигрыш-проигрыш», при этом сторонник «мягкого» стиля убежден, что проиграть должен именно он, а «жесткий» участник конфликта настаивает на собственной победе. Однако оба они в любой момент могут поменяться местами, все зависит от ситуации, силы или слабости противника, внешних обстоятельств и т.п.

Чтобы уйти от этих двух вариантов, нужно изменить убеждение, лежащее в их основе. Человек, практикующий третий тип поведения в конфликте (назовем этот тип поведения конструктивным), обычно настаивает на обсуждении проблемы до принятия решения, слушает других и объясняет собственные нужды и потребности, при необходимости отсрочивает принятие решения до выяснения неясных моментов, предлагает много вариантов возможного решения. Таким поведением он передает свое намерение прояснить проблему и добиться такого решения, которое удовлетворило бы всех участников конфликта, выражает уважение к другим и к себе и уверенность, что решение существует.

Смысл сообщаемой информации:

• «Я хороший и ты – хороший»

Убеждение, стоящее за этим типом поведения:

• «Мы можем принять решение, при котором выиграем оба»

Интересно отметить, что внешние проявления этих разных типов поведения могут быть схожи. Например, уход от обсуждения проблемы может быть предпринят для того, чтобы наказать другого человека или проигнорировать его нужды и потребности. В таком случае, это скорее всего «жесткий» или агрессивный тип поведения. Если же уход осуществляется для избежания конфликта и сохранения мира, и в результате мы чувствуем себя несправедливо обойденными и несчастными, потому что оппонент использует наш уход от обсуждения для приобретения односторонних преимуществ, то это, вероятно, «мягкое» или пассивное поведение. Иногда же мы уходим от обсуждения проблемы потому, что хотим получить время на обдумывание подходящих действий и позже, вместо решения узкой проблемы, можем вернуться к обсуждению вопроса с более широкой позиции, к исследованию более фундаментальных нужд и потребностей каждого участника конфликта. Тогда это, вероятно, будет конструктивным поведением.

Говоря об этих трех типах поведения можно отметить еще некоторые закономерности. Если проследить отношение людей с разным типом поведения к проблеме, лежащей в основе конфликта и к своему оппоненту, то выясняется, что агрессивный участник конфликта относится жестко как к самой проблеме, так и к своему оппоненту, а пассивный участник мягок и к проблеме и к другому участнику. Сторонник же конструктивного подхода разделяет эти две вещи - он жестко подходит к проблеме и мягок к людям, участникам конфликта.

Отделение предмета или существа конфликта от процедуры его разрешения является очень важным моментом для понимания так называемого взаимовыгодного подхода к разрешению конфликтов.

Суммируя, можно сказать, что хотя конструктивное поведение кажется наилучшим выходом, мы все же часто прибегаем либо к агрессивному, либо к пассивному варианту просто оттого, что не задумываемся о существовании других возможностей или считаем конструктивный подход неэффективным, а то и просто невозможным в тех или иных обстоятельствах. Вряд ли нам удастся полностью исключить первые два варианта поведения из нашего репертуара, хотя бы потому, что убеждения, лежащие в их основе, очень глубоки и получены в раннем возрасте. Однако, осознание своего поведения и его причин является первым шагом к изменению. Чем более осознанно наше поведение, тем более гибко мы можем применять различные методы взаимовыгодного разрешения конфликтов. Как и всему на свете, конструктивному поведению можно научиться! Далее мы рассмотрим некоторые навыки и методы, помогающие разрешению конфликтов, которые могут быть использованы как составная часть конструктивного поведения или взаимовыгодного подхода.

Как конструктивно и взаимовыгодно решить "судьбу апельсина"

Прежде всего, давайте еще раз перечислим основные принципы взаимовыгодного подхода. Стоит сразу оговориться, что ничего сверхъестественного или неизвестного в этих принципах нет, все они вытекают из соображений здравого смысла. Первый, ключевой, принцип состоит в том, что прежде чем принимать какие бы то ни было решения, нужно определить нужды или потребности каждой из сторон, участвующей в конфликте. Иллюстрацией к этому принципу может послужить знаменитая история о двух сестрах, которые не могли решить, кому из них достанется единственный имеющийся у них апельсин. Они обе хотели получить этот апельсин и, в конце концов, решили разрезать его пополам, и каждая взяла себе половину. Затем одна из них выжала из своей половинки сок и выбросила кожуру, но оказалось, что сока было слишком мало. Вторая сестра с трудом начала тереть на терке свою половинку, чтобы получить цедру для пирога, который она хотела испечь и выбросила мякоть. Пирог тоже получился слишком маленьким.

Обе они получили только по половинке апельсина, а между тем, обе они могли получить по целому. Что они могли бы сделать для этого? Ответ очень простой - прежде чем решать судьбу апельсина, им надо было выяснить, что хотела каждая из них. То есть поговорить и выслушать друг друга. Обе сестры заняли определенную позицию (каждая хотела целый апельсин), что не позволило им понять реальные потребности друг друга и прийти к взаимовыгодному решению. В жизни очень часто случается так, что наши реальные потребности прячутся за позицией, которую мы занимаем в конфликте. В случае с сестрами реальной потребностью одной сестры было получить мякоть апельсина, а другой нужна была кожура. Одним возможным решением для каждой было требовать целый апельсин, но в том то и дело, что это решение казалось им единственно возможным, поэтому они даже не пытались найти ему альтернативу. Решение, которое они предлагали, на самом деле не являлось их реальной потребностью, поэтому чрезвычайно важным во взаимовыгодном подходе является выявление реальных потребностей участников конфликта и отделение их от предлагаемых решений. Итак, сначала определение потребностей, а затем принятие решения. Из этого принципа вытекает следующий важный принцип взаимовыгодного подхода: обдумывайте не только свои потребности и нужды, но и потребности и нужды другой стороны.

Почему это так важно? Казалось бы, можно предоставить оппоненту самому подумать о своих проблемах. Все дело в том, что когда мы вступаем в конфликт, нужды каждой стороны перестают быть ее личным делом. Если существенные потребности хотя бы одной из сторон будут ущемлены при принятии решения, такое решение будет ощущаться как несправедливое, и конфликт будет продолжать тлеть до первой удобной возможности его возобновить и добиться реванша.

В истории с апельсином сестры выбрали компромисс. Иногда люди думают, что компромисс - это то же самое, что и взаимовыгодный подход. Что же такое компромисс?'

Почему мы так часто идем на компромиссное решение? У компромисса есть несколько преимуществ:

• он кажется наиболее простым и наиболее честным решением,
• компромисс означает, что когда мы не можем расширить наши возможности для удовлетворения всех нужд участников конфликта, каждый получит по крайней мере половину того, что есть в наличии,
• в результате компромисса, хотя бы часть нужд каждой из сторон, удовлетворяется.

Однако компромисс имеет и существенные недостатки:

• одна сторона часто жертвует больше, чем другая, и, таким образом, менее склонна к выполнению такого решения;
• обе стороны теряют при таком решении и поэтому чувствуют разочарование и досаду,
• компромисс означает, что не все потенциальные возможности были исследованы и использованы,
• компромиссное решение всегда хуже, чем взаимовыгодное решение Если мы слишком быстро идем на компромисс, мы таким образом лишаем самих себя возможности принять лучшее решение, что можно видеть на приведенном ниже графике.

Вертикальная ось показывает, насколько удовлетворяются наши собственные потребности. Горизонтальная ось показывает, насколько удовлетворяются потребности другого участника конфликта. Если мы озабочены только своими нуждами и игнорируем нужды других, это значит, что мы используем агрессивный тип поведения (Я выигрываю, ты проигрываешь).

Если мы уступаем другим людям и игнорируем собственные нужды, тогда мы принимаем пассивный тип поведения (Я проигрываю, ты выигрываешь). Если оба участника игнорируют собственные нужды, результатом будет взаимный проигрыш (Я проигрываю, ты проигрываешь). Компромисс находится на полпути между этими двумя подходами. Он принимает во внимание некоторые потребности обеих сторон. Каждая сторона получает что-то, но также и значительно теряет.

При взаимовыгодном подходе принимается во внимание значительно большее количество нужд обеих сторон. Он начинается с попытки удовлетворить ВСЕ нужды обоих участников и постепенно движется в сторону компромисса, но ровно настолько, насколько это необходимо для достижения решения, удовлетворяющего как можно больше потребностей обеих сторон. В этом случае принимается решение гораздо лучшее, чем поспешный компромисс.

Взаимовыгодный результат находится где-то на диагональной стрелке. Чем ближе к вершине он располагается, тем лучше решение для обеих сторон. Взаимовыгодный результат не всегда может быть достигнут, особенно если одна из сторон не желает участвовать в работе по разрешению конфликта, однако всегда есть возможность попытаться его достичь.

Очевидно, что в жизни взаимовыгодный подход умеют использовать не все люди. Чтобы его применять, необходимо развивать в себе новые навыки. Взаимовыгодный подход не одно и то же, что и взаимовыгодный результат. Для его достижения необходимо думать о построении таких взаимоотношений с оппонентом, которые позволили бы эффективно разрешать имеющиеся разногласия. Все мы знаем, что с некоторыми людьми легче иметь дело, чем с остальными и понимаем, что такое хорошие взаимоотношения, когда мы их видим. Однако, не всегда легко бывает определить, какие качества делают их хорошими. Более того, не всегда бывает ясно, что нам нужно от взаимоотношений. Наши представления о них очень часто не соответствуют тому, какие взаимоотношения на самом деле нам нужны, чтобы получить желаемое. И такое несоответствие приводит к путанице. Когда люди описывают взаимоотношения между отдельными личностями или государствами, как «холодные», «формальные» или «дружественные», это не дает никакого практического понимания того, как люди разрешают свои разногласия и справляются со своими различиями, и не дает определения хорошим взаимоотношениям. Чтобы разобраться в том, какие же взаимоотношения нам нужны для получения желаемого, попробуем разобраться в трех моментах, наиболее часто вызывающих путаницу.

Правильные взаимоотношения - прививка от конфликтов

Мы часто путаем хорошие отношения с одобрением. Один из способов выказать серьезное неодобрение поведению другого человека - это положить конец взаимоотношениям. «После того, что он сделал, я никогда больше не буду с ним разговаривать» Такое «отлучение» весьма обычно в личных, деловых и дипломатических отношения. Одна организация может отказаться иметь дело с другой, если почувствует себя обманутой. Поэтому неудивительно, что люди часто предполагают и обратное, что установление и поддержание взаимоотношений демонстрирует одобрение поведения другой стороны.

Однако, выражение неодобрения путем прерывания взаимоотношений очень редко является хорошим решением, если вообще бывает таковым Отказ иметь дело с кем-либо очень редко может решить неотложную проблему, зато, почти наверняка, ослабит нашу способность решать будущие проблемы, если известно, что обстоятельства потребуют продолжающегося взаимодействия с другим человеком или учреждением - будь то в семье или на работе - тогда нужно продолжать взаимодействие с ними, даже если мы не одобряем их поведения.

Мы часто неправильно понимаем роль общих ценностей. В целом, чем больше у нас общих ценностей и чем более сходно наше восприятие, тем меньше у нас будет различий, и тем легче нам будет найти честный, с точки зрения обоих, способ разобраться с ними. Таким образом, мы можем склоняться к тому, чтобы поставить знак равенства между хорошими взаимоотношениями и разделяемыми ценностями. Однако, было бы ошибкой считать, что хорошие отношения - это те, которые легко установить, как будет ошибкой говорить, что хорошая дорога та, которую легко построить. Легче построить дорогу на равнине, чем в горах, но хорошая дорога через горы может быть более ценной, чем дорога на равнине. Точно так же хорошие взаимоотношения между сторонами с острыми разногласиями могут быть более ценными, чем между сторонами, легко соглашающимися друг с другом.

Мы видим нашу цель в избежании несогласия. Многих из нас в детстве учили, что спорить и ссориться нехорошо. Это приводит к тому, что мы начинаем верить, что хорошие отношения - это те, в которых нет очевидного несогласия. Поэтому, как маленькие, так и большие разногласия замалчиваются. Частично благодаря такому воспитанию, многие люди чувствуют себя неуютно в конфликтах любого рода. Даже члены семьи или близкие друзья, как только осознают, что у них разные точки зрения, избегают говорить об этом.

Однако такого рода «всесогласные» отношения на практике приводят к тому, что одна сторо¬на делает то, что хочет другая. Например, отец может говорить: «У меня прекрасные взаимоотношения с сыном, он делает все, что я попрошу и никогда не возражает». Даже если мне кажется, что я лучше знаю, что хорошо для другого человека, а что нет, попытка навязать ему мою точку зрения с гораздо большей вероятностью создаст в будущем проблемы, а не хорошие взаимоотношения.

Наша установка на то, что хорошие взаимоотношения - это те, в которых нет несогласия, приводит к тому, что оказавшись в ситуации несогласия или соревнования, мы склонны видеть в другой стороне врага. Мы немедленно начинаем называть их «они» и обращаться с ними соответственно. Таким образом, мы полностью исключаем возможность построить с ними взаимоотношения, позволяющие быть не противостоящими сторонами, а партнерами, бок о бок смотрящими в лицо грядущим трудностям.

Так какие же нам все-таки нужны взаимоотношения? Если учесть все вышеизложенное, то хорошие взаимоотношения должны дать нам возможность разобраться с нашими различиями, разрешить наши противоречия и, таким образом, получить то, что мы хотим. А хотим мы получить или непосредственный вещественный результат, такой, например, как деньги, комфорт, экономическое благосостояние, выгоду, собственность, или удовлетворить некоторые невещественные потребности - получить безопасность, признание, принадлежность к определенной группе. Кроме того, мы хотим получить душевный покой.

После любого взаимодействия у нас может остаться эмоциональная реакция, которая так же важна, как и вещественный результат. Но с кем бы мы ни вступали во взаимодействие, мы хотим таких взаимоотношений, которые оставляли бы в нас положительные чувства. Мы хотим душевного покоя. Если у нас нет позитивных чувств после предыдущего общения, мы можем подсознательно страшиться следующего, и нам будет труднее решиться на него.

Итак, то, что нам нужно - это взаимоотношения, позволяющие нам справляться с нашими различиями в интересах, восприятии и ценностях, которые к тому же постоянно изменяются с течением времени. Нам нужны рабочие взаимоотношения, в которых мы находим решения, удовлетворяющие противоборствующим интересам настолько хорошо, насколько это возможно с небольшими потерями, и таким способом, который обеим сторонам кажется законным и честным. Это решение также должно быть долговременным и эффективным. Эти взаимоотношения должны успешно пережить те периоды, когда мы неодобряем поведение друг друга, и чувствуем гнев, а не симпатию друг к другу. Они должны быть достаточно прочными, чтобы поддерживать процесс разрешения проблем, даже тогда, когда у нас развиваются противоположные точки зрения на сами взаимоотношения.

Умение успешно разбираться с различиями не означает исчезновения этих различий. Я по прежнему могу хотеть посмотреть фильм по телевизору, в то время, как ты хочешь футбол, однако наши взаимоотношения должны дать нам возможность разработать такое соглашение, что удовлетворило бы нас обоих - бросаем ли мы жребий, смотрим телевизор по очереди, покупаем еще один, или идем вместо этого гулять.

«Золотые» правила успешных отношений

Наша способность строить взаимоотношения, помогающие нам справляться с нашими различиями, то есть предупреждать и разрешать возникающие конфликты, зависит от нескольких базовых элементов или качеств. Мы рассмотрим здесь очень коротко шесть основных качеств, а затем перейдем к стратегии выработки рабочих взаимоотношений в свете этих шести элементов.

1. Умение уравновешивать эмоции и разум. Мы все – существа, обладающие чувствами, и, порой, реагируем на происходящее не с точки зрения разумности и логичности, а, в первую очередь, эмоционально. Такие эмоции, как страх, гнев, разочарование, и даже любовь могут нарушить продуманные действия и заставить нас поступить нерационально. Эмоции абсолютно нормальны, более того, они просто необходимы для принятия решений. Они могут нести важную информацию, помогают нам мобилизовать наши ресурсы, вдохновляют нас на действие. Редко можно найти мудрое решение, не прислушавшись к эмоциям. Несмотря на это, способность двух людей разбираться со своими разногласиями будет выше, если разум и эмоции будут каким-то образом уравновешены. Мы не можем хорошо работать с другим человеком, если эмоции затмевают наш разум, мы не способны принимать мудрое решение в порыве раздражения. Однако, одной логики тоже недостаточно для решения проблем и построения взаимоотношении. Скорее, нам нужен и разум, использующий информацию, идущую от чувств, и чувства, ведомые и смягченные разумом.

2. Умение понимать. Если мы собираемся достичь результата, который удовлетворит интересы обеих сторон, и позволит каждому почувствовать, что с ним обошлись справедливо, нам нужно понимать интересы, восприятие друг друга, а также то, что для каждого из нас означает честность. До тех пор, пока я не пойму, в чем, на ваш взгляд, состоит проблема, чего вы хотите, почему вы этого хотите и что, по-вашему, будет честным, я буду бродить в потемках в поисках решения, которое удовлетворит как ваши интересы, так и мои. Вы будете точно в таком же положении до тех пор, пока не поймете мою точку зрения. Не важно, согласны ли мы друг с другом, но чем лучше мы понимаем друг друга, тем выше наши шансы на выработку такого решения, которое мы оба сможем принять.

3. Умение общаться. Понимание требует эффективного общения. Хотя мы можем понимать друг друга в общем, качество нашего решения будет зависеть от точности передаваемой и получаемой информации о той проблеме, которая непосредственно стоит перед нами. Чем более эффективно мы передаем, получаем и усваиваем информацию о наших различиях, тем лучше мы понимаем, что заботит каждую из сторон, и тем больше у нас шансов на достижение взаимоприемлемого решения. Однако манера и стиль нашего общения дают больше, чем просто понимание. Чем более открыто мы общаемся, тем меньше оснований для подозрений. Многие даже определяют качество взаимоотношений по качеству общения. «Мы не разговариваем» означает, что отношения разрушены, в то время как «мы можем говорить обо всем» означает, что взаимоотношения хорошие. При этом хорошее общение совершенно не подразумевает дружбу. Эффективно общаться с людьми, с которыми у нас есть фундаментальные разногласия, более трудно, но часто более важно, чем с теми, кто нам нравится. Общение - сложный феномен. Мы общаемся каждым движением и действием, часто не имея осознанного намерения. Но в целом, с некоторыми ограничениями, чем лучше общение, тем лучше взаимоотношения.

4. Умение быть надежным. Общение организаций немногого будет стоить, если они друг другу не верят. И обязательства, от которых слишком легко отказываются, или которые не уважают, хуже, чем отсутствие обязательств вообще. Слепое доверие не поможет мне работать с другими, так как больше повредит взаимоотношениям, чем здоровый скептицизм. Однако хорошо обоснованное доверие, опирающееся на честное и надежное поведение в течение длительного периода времени, может значительно усилить нашу способность справляться с конфликтами. Чем более честными и надежными мы являемся по отношению друг к другу, тем выше наши шансы на выработку хорошего решения.

5. Умение убедить более полезно, чем принуждение. В некоторых случаях мы можем быть более заинтересованы в немедленном результате, а не в хорошо работающих длительных взаимоотношениях. Каждый будет пытаться воздействовать на решение другого, и способ, как мы будем это делать, окажет глубокое воздействие на качество взаимоотношений. С одной стороны, я могу вдохновить вас на добровольное сотрудничество путем образования, логической аргументации, морального убеждения и моим собственным примером. С другой стороны, я могу попытаться заставить вас, ухудшая ваше положение путем предупреждений, угроз, вымогательства или физической силы. Чем более принудительными являются меры воздействия, тем менее вероятно, что решение будет отражать интересы обеих сторон, и тем менее законным и справедливым оно будет, по крайней мере в глазах одного из нас. Чем менее принудительным будет способ влияния, тем выше будет наша способность работать друг с другом.

6. Способность к взаимному признанию. Маловероятно, что я захочу иметь с вами дело, если вы не слушаете мою точку зрения, не признаете моего права иметь взгляды, отличающиеся от ваших, и не принимаете мои интересы во внимание. А если я не захочу иметь с вами дело, то мы не сможем даже начать разбираться с нашими различиями. Вопрос состоит не в том, есть или нет признание (оно в какой-то мере есть всегда), дело только в степени. Чем выше степень признания, тем больше шансов на улаживание различий и выработку хорошего решения.

Говоря в общем, чем больше вышеперечисленные элементы являются частью взаимоотношений, тем больше способность людей, состоящих в таких взаимоотношениях, решать свои проблемы мудро и эффективно.

Теперь несколько слов о том, какие качества не существенны для хорошо работающих взаимоотношений. Важно отметить два качества, что не требуются для рабочих взаимоотношений.

Первое: для рабочих взаимоотношений не требуется одобрения. Когда кто-нибудь хочет «разорвать» отношения, он обычно таким образом оказывает давление на того, чье поведение он не одобряет и дает понять, что он хочет, чтобы тот, с кем он прерывает отношения, изменил свое поведение. Мы, однако, можем повлиять на поведение других более эффективно, если мы продолжим с ними отношения, удостоверимся, что правильно понимаем их интересы, а они понимают наши, и применим к ним всю силу нашего убеждения. Кроме того, можно показать человеку свое неодобрение другими способами: можно прямо сказать человеку, что его поведение вам не нравится, но тем не менее вы признаете за ним право самому решать, как себя вести, и готовы обсуждать ваши разногласия в любое удобное для вас обоих время.

Второе: хорошие рабочие отношения не требуют общих ценностей. Сходство в восприятии мира и наших концепций справедливости уменьшает наши различия и, соответственно, наши трудности при выработке взаимовыгодного решения. Когда мы выбираем людей для взаимоотношений, мы принимаем в растет сходство ценностей. Но мы не можем ограничить наши способности разрешать конфликты теми взаимоотношениями, в которых проблемы маленькие или легко решаются. Мы должны уметь строить отношения и с теми, с кем нам трудно найти общий язык, но от успешного разрешения конфликтов с которыми зависит наше благосостояние или спокойствие.

Устранение конфликта - работа для двоих

Итак, чтобы достичь некоей вещественной цели, нам нужны эффективные рабочие взаимоотношения с высокой степенью рациональности, понимания, общения, надежности, непринудительных средств влияния и признания. Любому хорошему менеджеру, который должен думать о том, как он будет иметь дело с проблемой и одновременно о самой проблеме. Если мы не думаем отдельно о взаимоотношениях, как о процессе, которым нужно управлять, мы почти наверняка подчиним их сиюминутным вещественным интересам. Мы концентрируемся на результате, а не на том, как его получить.

Даже если мы и думаем о построении взаимоотношений, мы все равно смотрим на них сквозь призму результата - желая, к примеру, расширить свое влияние в сфере общественных организаций, предоставляя самые разнообразные услуги, и не задумываемся о стереотипах наших взаимодействий с людьми и как можно их изменить и улучшить. А потом, не позаботившись подумать о том, что делает наши взаимоотношения работающими, мы вдруг обнаруживаем, что клиентов (людей, заинтересованных в услугах общественной организации) постепенно становится все меньше и меньше.

Если же мы отдельно думаем, как нам установить и поддерживать хорошие взаимоотношения, нам легче иметь дело с самим предметом обсуждения. Нам легче будет построить взаимоотношения, если будем обращать внимание на процесс в той же степени, что и на предмет обсуждения, и работать над каждым энергично, но независимо друг от друга. Одной из основных ошибок даже тех людей, которые понимают разницу между процессом и предметом обсуждения, является тенденция выторговывать одно за счет другого. Я понимаю, чем меньше я отличаюсь от других, тем легче мне построить хорошие рабочие взаимоотношения. Это понимание часто ведет к двум одинаково ошибочным тактикам - либо я настаиваю, чтобы вы со мной согласились и тогда у нас будут хорошие рабочие взаимоотношения, либо я уступаю вам по существу обсуждаемого вопроса, надеясь улучшить взаимоотношения. Однако ни тот, ни другой способ, как уже обсуждалось это выше, не приводит к установлению хороших рабочих взаимоотношений, способных помочь нам разрешить будущие проблемы. Поэтому, нужно отдельно заниматься процессом и существом спора, не смешивать и не выгадывать одно за счет другого. Однако, люди часто делают эту ошибку, пытаясь требовать уступок по существу дела в обмен на улучшение взаимоотношений.

Почему же люди делают эту ошибку? Это происходит потому, что, приступая к переговорам по существу, мы обычно начинаем с вопросов: «Что мы будем делать? Какова наша позиция?» Когда же мы хотим улучшить взаимоотношения, мы чаще всего начинаем с вопроса: «Что ОНИ должны сделать для улучшения взаимоотношений?» Такой подход отражает широко распространенное убеждение: все, что нужно для улучшения взаимоотношений, должна сделать другая сторона.

Более полезным, однако, будет изменить эти вопросы. В Любых переговорах по существу дела, когда мы хотим повлиять на решение другой стороны, полезно сначала спросить себя: какого решения мы хотим от другой стороны? А затем подумать, что мы можем сделать, чтобы другая сторона это решение приняла. Когда же мы решаем проблему построения взаимоотношений, мы можем больше контролировать свое поведение, чем поведение другой стороны, поэтому мы должны начать с вопроса: «Что мы можем сделать, чтобы улучшить взаимоотношения?»

Попытки «купить» уступками хорошие взаимоотношения или, наоборот, требование уступок в обмен на них не поможет поддерживать процесс, необходимый для разрешения противоречий в будущем. Хорошие рабочие взаимоотношения нельзя купить. Уступки могут помочь избежать споров, но они также устраняют возможность научиться тому, как проговаривать проблемы, как стать искусным в достижении соглашений. Без этих навыков взаимоотношения не переживут возникших проблем, которые непременно возникнут. Недостаточно решить сиюминутную проблему. Нужно подумать о том, как это решение повлияет на наше следующее взаимодействие, и на следующее после следующего. В этом и состоит построение взаимоотношений.

Это правда, что оказание серии «услуг», особенно в деловой сфере, иногда дает преимущество - лучшее обслуживание или внеочередное получение благ. Однако это же порождает и сомнения.

Никому не хочется полагаться на человека, который хочет купить избавление от проблем в будущем нынешними «услугами» и никто не любит чувствовать, что ему дали взятку.

Рабочие взаимоотношения - это процесс с нашими различиями, включающий наш разум, понимание, общение, оказание влияния без принуждения и признание ценности другого. Такие качества не могут быть развиты путем уступок по существу вопроса. Если же мы продемонстрируем уступчивость, другая сторона будет вправе ожидать этого от нас, и весь процесс решения спора на разумной и равной основе будет сорван.

В пользу стратегии уступок в обмен на хорошие взаимоотношения иногда выдвигают два подхода. Первый довод состоит в том, что чем больше каждый из нас делает уступок, тем меньше остается решать проблем. Это правда, и иногда бывает мудро уступить что-то для того, чтобы разрешить одну из многих проблем. Или если у вас уже установлены хорошие взаимоотношения, вы оба понимаете, что уступив сегодня, вы получите уступку завтра. Однако, следует уступать, обдумав все аспекты проблемы, чтобы получить выгоду от ее разрешения, но не в ожидании того, что уступка превратит плохие отношения в хорошие.

Второй довод говорит, что если другой человек хочет хороших взаимоотношений, он должен платить за них. Однако хорошие взаимоотношения, позволяющие мудро и эффективно разрешать конфликтующие интересы, выгодны обоим! Нет причин одному делать односторонние уступки, для того, чтобы установить взаимовыгодный процесс! Даже если сейчас один человек извлекает больше выгод из хороших взаимоотношений, чем другой, в долгосрочном плане оба получат равную пользу.

Стратегия взаимности. Какую выбрать?

Итак, первым шагом в построении хороших рабочих взаимоотношений является отделение самой проблемы от процесса ее разрешения и работа над тем и другим независимо. Рассмотрим теперь, какой может быть наша стратегия в достижении этой цели.

По большей части мы поддерживаем разнообразные взаимоотношения в нашей жизни, не имея какой-то определенной стратегии. Мы просто реагируем на то, что делают другие. Или, если даже у нас есть стратегия, наши эмоции могут воспрепятствовать ее осуществлению, иногда же мы следуем выбранной стратегии, не понимая, что теория, лежащая в ее основе, неправильна.

В основном, мы делаем две распространенные ошибки. Первая: не принимаем во внимание или забываем о том, как различно люди видят окружающий мир и игнорируем скрытую враждебность, которая возникает у людей, когда они эти различия осознают.

Вторая: стараемся строить взаимоотношения на взаимности, ожидая, что другие последуют нашему или сами следуем их примеру. Что происходит, когда люди забывают о том, как различно мы видим мир? Каждый из нас склонен непропорционально много внимания уделять собственным интересам. И ближе всего нам те факты, которые мы знаем лучше всего. Чем больше мы о чем-либо знаем, тем важнее это нам кажется. Дорожное происшествие рядом с домом кажется нам важнее, чем землетрясение в далеком краю, а дождь во время долгожданной поездки за город оказывает больше влияния на нашу жизнь, чем тайфун на Тихом океане.

Процесс восприятия мира и создания системы убеждений - сугубо личный процесс. Каждый из нас:

• замечает различные события;
• концентрирует внимание на различных аспектах этих событий;
• склонен сосредотачиваться на свидетельствах, поддерживающих наши прежние взгляды;
• отфильтровывает и относит к определенной категории полученную информацию, чтобы ее легче было сохранить;
• помнит только ту информацию, которая соответствует последовательной картине в его сознании;
• по-новому интерпретирует сохраненную информацию, чтобы она удовлетворяла новым потребностям.

Всем людям, правда, в разной степени, нужно, чтобы их убеждения и восприятия были последовательными для того, чтобы жить в мире с собой. Если человек сталкивается с различием во взглядах, восприятии или убеждениях, возникает угроза стройности и последовательности его взглядов и действий и, как защитная реакция, возникает скрытая или открытая враждебность, призванная наше нежелание подвергать ревизии свои действия и мысли. То, что наше восприятие различно, а также сильное предубеждение в свою пользу является серьезным препятствием к созданию взаимоотношений, способных помочь нам разрешить конфликты. Если я ценю сотрудничество, понимание и честность, я почти наверняка буду считать свое поведение более сотрудничающим, понимающим и честным, чем вы. А если наши различия очень серьезны, я почти наверняка буду считать ваше поведение лишенным этих качеств. В результате, я, скорее всего, обвиню вас в тех проблемах, с которыми сталкиваются наши взаимоотношения, и буду считать свои промахи менее серьезными, чем ваши: «Вы все равно меня не слушаете, так что не стоит и пытаться говорить с вами». Очень часто взаимоотношения распадаются из-за негативной реакции на скрытую враждебность. Последствия различного восприятия и скрытой враждебности могут быть особенно велики и разрушительны, когда одна из сторон использует взаимность, как руководство к действию.

Хорошие взаимоотношения в нашем понимании предусматривают взаимность. Люди гораздо более искусно справляются со своими различиями, когда они оба действуют рационально, оба полностью понимают восприятие друг друга, оба эффективно общаются, оба надежны, ни один не заставляет другого и каждый признает законность интересов и точки зрения другого. Принцип взаимности знаком каждому. Мы оказываем услугу или делаем уступку в обмен на похожую услугу или уступку со стороны другого. Если я отвел ваших детей в школу сегодня, я могу попросить вас встретить и отвести домой моего ребенка завтра. Правда, у нас могут быть разногласия насчет того, что считать взаимностью. После того, как вы подбросили меня на машине до метро, должен ли я сидеть с вашими детьми весь день в воскресенье? Но в целом, принцип взаимности является общепринятым стандартом справедливости в переговорах по существу проблемы.

Так как отношения, основанные на взаимности, являются нашей целью и, кроме того, взаимность является основой для соглашений по существу дела, появляется естественная тенденция опираться на ту или иную форму взаимности в построении эффективных рабочих взаимоотношений. И эта тенденция очень опасна. С одной стороны, стратегия взаимности выглядит, как одно из приложений так называемого Золотого правила: «Поступай с другими так, как тебе хотелось бы, чтобы они поступали с тобой». С другой стороны, принцип взаимности облекается в форму враждебной политики «око за око»: я буду обращаться с тобой так же плохо, как ты обращаешься со мной. И та, и другая стратегия рискованна.

Золотое правило является полезным практическим методом, помогающим мне понять, какое вероятное воздействие мое поведение окажет на вас и каким вы скорее всего хотите видеть мое поведение. Например, если я руководитель среднего звена и мне нравится, когда мой шеф советуется со мной, прежде чем принять решение, то, скорее всего, мой подчиненный также предпочтет подобное поведение с моей стороны. Однако, Золотое правило не предусматривает, что если я веду себя так, как вам хотелось бы, то могу с уверенностью предсказать, что и вы поведете себя точно так же. Если я не критикую вас при свидетелях, я не могу с уверенностью ожидать, что вы не будете критиковать меня. И если я буду пытаться построить рабочие взаимоотношения, основанные на оптимистической точке зрения, что вы будете отвечать мне взаимностью на мои действия - я сделаю опасную ошибку. Это хорошо можно увидеть, если рассмотреть эту стратегию в приложении к каждому из шести качеств, выделенных выше.

Равновесие эмоций и разума. Так как мне хотелось бы, чтобы вы основывали свои действия на любви ко мне, я буду основывать свои действия не на разуме, а на любви к вам.

Понимание. Так как мне хотелось бы, чтобы вы считали мое понимание ситуации правильным, я буду считать таковым ваше понимание.

Общение. Так как я хочу, чтобы вы не докучали мне своими проблемами, мне нет необходимости говорить о наших различиях.

Надежность. Так как я хочу, чтобы вы полностью мне доверяли, я буду полностью доверять вам.

Принуждение/Убеждение. Так как я хочу, чтобы вы мне уступали, я буду уступать вам.

Признание. Так как я хочу, чтобы вы рассматривали мои интересы как главенствующие, я буду считать таковыми ваши интересы.

Такую стратегию трудно всерьез рекомендовать для применения, однако многие люди придерживаются ее во многих случаях, например, не говорить о своих различиях является широко распространенной тактикой общения. Брать же эту стратегию на вооружение целиком и всерьез рассчитывать на то, что другие люди будут следовать нашему примеру, рискованно и неумно. Я, конечно, могу хотеть, чтобы вы основывали все свои действия на любви и восхищении ко мне, однако мы не разберемся с нашими разногласиями, если я буду действовать только на основе буквально понимаемой любви к вам. Как ни неприятно обсуждение наших различий, это единственный способ успешно разобраться с ними. И если бы я должен был доверять каждому просто потому, что я хочу доверия от него, я бы очень скоро разочаровался в людях, и, более того, понес бы серьезные потери. Рассчитывать на взаимность и ответную добрую волю людей - плохая основа для рабочих взаимоотношений. Это особенно верно, если принять во внимание тенденцию считать свои действия и мысли лучшими, чем у других, которую я упоминал выше. Даже если вам кажется, что ваше поведение также хорошо, как и мое, есть вероятность, что мне оно будет казаться худшим, и наоборот. И тогда я могу разочароваться в вас и выбрать Другую, более враждебную стратегию – «око за око».

Многие люди выбирают такую стратегию, боясь риска разочарования после первого шага доброй воли. Такой риск всегда присутствует - если я поступаю хорошо по отношению к вам, вы можете в ответ воспользоваться моей открытостью и получить преимущество надо мной. Поэтому тактика «око за око» кажется оправданной. Она состоит в том, чтобы представить вам возможность действовать, и если бы вы обращаетесь со мной хорошо, я отвечаю вам тем же и продолжаю в том же духе в зависимости от ваших дальнейших действий. Такая политика также основана на принципе ответа взаимностью. В свете качеств, необходимых для развития рабочих взаимоотношений, эта политика может выглядеть следующим образом.

Равновесие эмоций и разума. Так как ваш разум помрачней гневом, пусть гнев помрачит и мой разум.

Понимание. Так как вы не понимаете меня и приписываете мне худшие намерения, я тоже буду интерпретировать все ваши действия в худшую сторону, что в конечном счете приведет к взаимному непониманию.

Общение. Так как вы не слушаете меня, я не буду слушать вас.

Надежность. Так как вы явно пытаетесь меня обмануть, я буду пытаться обмануть вас.

Принуждение/Убеждение. Так как вы пытаетесь принудить меня, я буду пытаться принудить вас.

Признание. Так как вы клевещете на меня и порочите мои действия, я буду клеветать и порочить вас.

Такой подход может быть результатом вопроса: «Почему я должен вести себя лучше, чем вы?» Или он может основываться на убеждении, что, только наказав вас, я смогу рассчитывать на лучшее поведение с вашей стороны. Независимо от этого, такая стратегия ни в коем случае не превратит плохие отношения и не создаст рабочий климат для разрешения разногласий. Если мое поведение в конфликте всегда будет только отражать ваше, мы никогда не сможем сломать стереотип враждебности. Если я реагирую на ваши плохие действия таким же плохим поведением, все закончиться тем, что я приму установленный вами деструктивный тон. И опять все осложняется нашей тенденцией считать действия и мысли других худшими, чем наши. Я почти наверняка буду считать, что ваше поведение хуже, чем мое и если я использую стратегию «око за око», я поведу себя еще хуже, вы ответите мне еще более худшим действием и все пойдет по нисходящей спирали. Общение прекратится, взаимное непонимание возрастет, а доверие исчезнет.

Примеров подобной стратегии очень много. Два человека, поссорившись, ждут извинения друг от друга и никто не хочет извиниться первым. По мере того, как проходит время, они все больше расстраиваются и сердятся друг на друга, и все больше укрепляются в мысли не извиняться первым. Любое запоздалое или неохотное извинение может не разрешить проблему, которая быстро могла быть разрешена в начале.

В любом случае, отвечая тем же на ваши действия и представляя вам возможность установить враждебный тон взаимоотношений, я перестаю играть роль Лидера и упускаю прекрасную возможность самому установить тон и атмосферу наших взаимодействий. Если обе стороны во взаимоотношениях будут ожидать, пока другая сторона исправит свое поведение, никакого улучшения не наступит. Если я буду отвечать взаимностью на действия другой стороны, это чрезвычайно затруднит работу с нашими разногласиями и сделает почти невозможным взаимовыгодное решение.

«...нет плохой погоды»

Каковы же требования к успешной стратегии построения рабочих взаимоотношений? Если принять во внимание все, что мы обсуждали выше, стратегия по созданию лучше функционирующих взаимоотношений должна быть:

• независимой от несогласия. Мы ни в коем случае не должны ожидать согласия друг с другом как основы для рабочих взаимоотношений. Согласие делает взаимоотношения более удобными, но чем серьезнее наши разногласия, тем более нам нужны хорошо работающие взаимоотношения, чтобы с ними справиться. Нам нужна «всепогодная» стратегия;
• независимой от уступок. Наша стратегия не должна требовать уступок ни от нас, ни от другой стороны;
• независимой от нашего враждебного восприятия и убежденности в своей правоте. Мы должны принимать во внимание степень различия нашего восприятия. Мы и они видим вещи по-разному и каждый склонен считать свои мысли и действия более правильными. И хотя временами мы можем быть твердо убеждены в своей правоте, невозможно строить взаимоотношения на убеждении, что другая сторона всегда ошибается;
• независимой от взаимности. Нам не следует ни ожидать образцового поведения от другой стороны, ни предполагать, что она последует нашему примеру;
• открытой для перемен. Если качества для построения хороших взаимоотношении включают полное понимание и открытость к убедительным доводам, тогда наша стратегия должна оставлять нам возможность пересмотра наших взглядов на то, кто на нашей стороне и кто нет. Сосед или незнакомый человек может стать Членом нашей семьи (если мы поженимся), а конкурент может стать союзником. Строя взаимоотношения с человеком, который сильно отличается от нас, мы должны помнить о том, что он может стать союзником.

Стратегия, которая здесь предлагается, не является неким чудесным средством, превра-тившим преступника в достойного доверия друга, конкурентов в надежных партнеров, а врагов в союзников. Такой стратегии не существует. То, что здесь предлагается, скорее способ мышле¬ния, общий подход, некоторые практические правила. Они могут оказаться полезными во многих ситуациях.

В любых конфликтных ситуациях и взаимоотношениях мне нужно уметь предпринять шаги, которые одновременно улучшат нашу способность работать вместе, а также помогут мне добиться удовлетворения моих интересов по существу дела, независимо от того, отвечаете ли вы мне тем же или нет. Короче говоря, мне нужны принципы, следуя которым я могла бы одновременно улучшать наши рабочие взаимоотношения и удовлетворять мои интересы по существу дела, независимо от того, следуете ли вы тем же принципам. В этом смысле, эту стратегию можно назвать «безусловно конструктивный подход».

Чтобы отвечать таким же жестким требованиям, наша стратегия не должна быть рискованной - слишком доверчивой, или смелой, или авантюрной, как бы кому-то этого ни хотелось. Неизвестно, с кем нам придется иметь дело в будущем. В некоторых обстоятельствах эта стратегия не будет приносить такой быстрый успех в улучшении взаимоотношений, как более смелый или рискованный подход. Суть этой стратегии можно выразить в следующих словах:

Делайте только то, что одинаково хорошо для взаимоотношений и для себя, независимо от того, отвечает ли другая сторона взаимностью или нет.

Если рассмотреть эту стратегию с точки зрения качеств, упомянутых выше, можно дать следующие рекомендации:

1. Умение уравновешивать эмоции и разум. Даже если они действуют эмоционально, приводите свои эмоции и разум в равновесие.
2. Умение понимать. Даже если они не понимают нас, старайтесь понять их.
3. Умение общаться. Даже если они не слушают вас, советуйтесь с ними, прежде, чем принять решение, которое их касается.
4. Умение быть надежным. Даже если они пытаются обмануть нас, не обманывайте их, но и не доверяйте им. Будьте надежными.
5. Умение убеждать без принуждения. Даже если они стараются принудить вас, не уступайте давлению, но и не пытайтесь принудить их. Будьте открыты к убеждению и пытайтесь убедить их.
6. Умение признавать достоинство другого. Даже если они отвергают нас и наши интересы, как нестоящие их внимания и заботы, признавайте то, что они достойны вашего внимания и будьте готовы учиться у них.

Принципы, приведенные выше, не являются советом «как быть хорошим», а скорее как быть эффективным. Они выведены из эгоистичной и очень практически направленной озабочен¬ности о том, как заставить взаимоотношения лучше решать наши разногласия и конфликты, из¬бегая их там, где это возможно. Наградой за следование этим принципам становится душевный покой и приятное чувство выполненного долга по улучшению нашей способности разрешать конфликты.

В каждых взаимоотношениях мы обязательно столкнемся со значительным конфликтом интересов. Но почти всегда у нас будет общий интерес в умелом разрешении этих конфликтов. Ни один партнер во взаимоотношениях не хочет, чтобы другой плохо выполнял свою работу.

«Безусловно конструктивный подход»

Безусловно конструктивный совет Хорошо для взаимоотношений, потому что… Хорошо для меня, потому что…

• Приводите свои эмоции и разум в равновесие Меньше вероятность иррациональных баталий Я делаю меньше ошибок
• Старайтесь понять их Чем лучше я вас понимаю, тем меньше у нас будет столкновений Чем лучше я вас понимаю, тем лучшие решения я могу изобрести и тем лучше я смогу на вас влиять
• Советуйтесь с ними, прежде чем принять решение и слушайте Мы оба участвуем в принятии решений. Лучшее общение улучшает наши решения Я снижаю риск ошибки, не уменьшая моей способности принимать решения
• Будьте надежными Это укрепляет доверие и дает уверенность Мои слова будут иметь больший вес
• Будьте открыты к убеждению и пытайтесь убедить их Если людей убеждают, а не принуждают, они становятся более податливыми и результат будет лучше Если я открыт, я могу многому научиться: легче сопротивляться принуждению, будучи открытым к убеждению
• Признавайте, что они достойны вашего внимания и заботы и будьте готовы учиться у них Чтобы эффективно работать с нашими разногласиями, я должен считаться с вами и быть открытым к обучению Работая с вами и с реальной ситуацией, я узнаю новые факты и имею возможность убедить вас по существу дела

Обе стороны, вовлеченные в конфликт, могут следовать этой стратегии, не подвергая риску свои интересы по существу дела. Независимо от того, как вы отвечаете на мои действия, мне будет лучше в случае применения именно этой стратегии, а не какой-либо иной. А если вы используете данный подход, вам будет лучше, независимо от того, отвечаю ли я тем же.

Стратегия построения взаимоотношений для конструктивного разрешения конфликтов, изло¬женная в этом курсе, во многом отвечает здравому смыслу и кажется достаточно простой. Кое-что из изложенного несомненно покажется правильным и согласующимся с вашим собственным опытом. Многое из этого вы уже знали. Что действительно является трудным - это изменить наши собствен¬ные привычки и неконструктивные модели поведения, усвоенные с раннего возраста, которые не поз¬воляют нам применять этот подход в реальной жизни. Дело в том, что эта стратегия приносит су¬щественные плоды только тогда, когда все шесть элементов, влияющих на построение взаимо¬отношений, образуют взаимозависимую систему. Слабость одного элемента ухудшает функциони¬рование всей системы. Рациональное поведение и обилие ясного общения не приведут к созданию рабочих взаимоотношений, если есть продолжающееся непонимание, недоверие, принуждение и не-признание ценности другой личности. Мы часто предпринимаем какие-либо отдельные действия, ко¬торые сами по себе кажутся оправданными, но взятые вместе не согласуются между собой. Наши действия не приведут к созданию эффективных рабочих взаимоотношений, если они не соответс¬твуют ситуации, не согласуются между собой и не соответствуют нашим убеждениям. Для создания рабочих взаимоотношений нам нужно преодолеть эти трудности и так сочетать все шесть элементов, чтобы наши действия:

• соответствовали конкретным взаимоотношениям и ситуации,
• соответствовали друг другу и
• соответствовали нашим убеждениям.

Работа над этим требует упорства, настойчивости, понимания необходимости ее и желания научиться. Но велика и награда за это - конструктивные, помогающие разрешать конфликтные ситуации взаимоотношения с людьми и соответственно более спокойная и наполненная жизнь.