Формирование общего видения в команде

ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ: ОСОЗНАВАЕМЫЙ И НЕОСОЗНАВАЕМЫЙ ПЛАСТЫ

Команда вряд ли сможет приступить к совместной деятельности без согласованного представления о своем будущем. «Видение» является категорией, описывающей некое организационное будущее, к которому устремлены надежды и стремления членов команды. Считается, что видение должно не только помогать в выборе стратегических целей и критериев их достижения, но и придавать смысл действиям, мотивируя участников на грандиозные прорывы. Подросток, обладающий «видением» командного будущего, склонен выбирать действия, приближающие воплощение мечты в жизнь, а не предпринимать случайные усилия, приводящие к чему-то иному.

«Видение» – это непрерывный процесс, который направляет все усилия и энергию личности на реализацию мечты и заставляет действовать, не смотря на препятствия и усталость. Фактически «видение» представляет собой постоянный выбор между множеством альтернативных путей, в результате которого одни из них принимаются, а другие отвергаются. В свою очередь, «иметь видение» означает обладать личностно значимыми основаниями выбора пути и видеть направление своего движения. Подросток, выбирая тот или иной путь, руководствуется одним из трех типов критериев. Выбирать можно либо сообразно традициям, либо ценностям (идеалам), либо целевой рациональности.

Выбирая на основании традиции, подросток предпринимает одни действия и отвергает другие, потому что так принято поступать в «его окружении», потому что это привычно. Выработка видения стратегических перспектив также может базироваться на традициях, принятых в команде. Здесь вряд ли можно говорить о выборе, поскольку в данном случае имеет место скорее некоторая заданность пути, его подчиненность прошлому опыту, успешным, на первый взгляд, шаблонам.

Выбор, основанный на ценностях (идеалах) и мечтах, зачастую происходит незаметно для сознания подростка. Выбор делается как бы интуитивно, «по совести». Он обосновывается тем, что содеянным можно будет гордиться или, по крайней мере, не стыдиться его. Иногда ценности осознаются и предъявляются в качестве ведущего аргумента - тогда можно говорить о ценностно-рациональном выборе. Считается, что видение перспектив должно произрастать из ценностно-мотивационной сферы участников команды или, в крайнем случае, согласовываться с ней. Акцент делается на том, что видение не становится подлинно коллективным до тех пор, пока к нему не подключатся личные планы и чаянья всех членов группы.

В основе целерационального выбора лежит «холодный», рациональный расчет. Подросток стремится минимизировать влияние эмоций, переживаний, освободиться от шаблонов и сделать правильный выбор, сообразный четкой цели и адекватный фактической ситуации. Аналогом целерационального выбора при формировании видения является принцип осуществимости. Он предполагает, что представление о желаемых перспективах должно основываться на ясном и логичном понимании собственных ресурсов, потенциальных возможностей и ограничений.

Таким образом, «видение» - это представление о должном пути, который выбирается сообразно традиции (по привычке), ценностям (идеалам) и рационально осуществимым целям. «Видение» направляет активность подростка, мотивирует на свершения и служит отправным пунктом для разработки детализированных планов и критериев их выполнения.

Однако, вырабатывая общее (разделяемое) видение, члены команды могут обсуждать только то, что представлено в их сознании. Часто без согласования остаются ценности (идеалы), не анализируются и решения, принимаемые «по привычке». Вместо этого предметом дискуссии становится то, что должна достигнуть команда через какой-то срок, возникают споры относительно той или иной стратегии.

Подобный сценарий выработки общего (разделяемого) видения имеет, как правило, два исхода. Один из них предполагает достаточно быстрое формирование общего видения, которое спустя короткое время перестает вдохновлять участников. Другой исход – это бесконечные споры, копание в деталях, обсуждение причин, господство критики и негативных формулировок (не сделали, не продумали, не заметили и т.п.). В обоих случаях рано или поздно возникает переживание тупика. Это свидетельствует о том, что настоящего общего видения, увязанного с персональными ценностями, смыслами и целями, так и не возникло. Видение является истинно общим, когда возникает разделяемый образ притягательного будущего, и между членами команды ними устанавливается особая связь. Очевидно, существует два принципиально разных подхода к формированию общего (разделимого) видения.

Один путь – это «вербовка волонтеров», т.е. добровольное примыкание к «виденью» одного из участников команды. Например, одаренный мотиватор, владея искусством аргументации, может обосновать и доказать целесообразность и реалистичность предложенного им направления движения.

Участники добровольно примыкают к чужому видению, признавая его большую рациональность. Вербовка волонтеров может осуществляться так же посредством механизмов внушения. Участники, идентифицируясь с лидером, заражаются его идеями, добровольно перенимают его ценности, зажигаются его видением. Таким образом, вербовка волонтеров предполагает распространение видения лидера на других членов команды. Механизмы могут быть различными, главное – чтобы видение лидера проникло в душу и умы участников и/или оказалось увязанным с их персональными интересами. Это и есть искусство визионерского руководства – делать общим достоянием свои собственные, глубоко личностные цели и устремления. Очевидно, данный способ формирования общего (разделяемого) видения осуществим только в группах, имеющих лидера, являющегося одновременно стратегом и мотиватором. В таких командах проблем и «тупиков», связанных с согласованием видений, обычно не возникает. Однако «вербовка волонтеров» не может иметь место в командах, где нет лидера-визионера, или командах, где каждый участник является «сильной личностью».

Другой подход – это диалог между равностатусными и «сильными» участниками.

Только в процессе открытого диалога общее видение может получить энергетический заряд личных мечтаний, превратившись в реальную силу, способную мобилизовать команду и обеспечить действительный прорыв. Для этого необходимо создать атмосферу доверия, в которой каждый участник будет готов представить свои истинные интересы. Однако этого мало. Участники должны научиться точно понимать устремления друг друга без «вчитывания» собственных или посторонних смыслов. Одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, по своей сути, и означает разделяемости видения. Все участники команды начинают понимать, чего каждый из них хочет от будущего и чем руководствуется при выборе того или иного пути.

Таким образом, процесс согласования видений предполагает формирование разделяемых представлений о рациональных и иррациональных основаниях персональных видений. Участники должны реконструировать привычки, шаблоны, которыми они традиционно руководствуются при выборе того или иного пути движения. Они объективируют персональные ценности (идеалы), т.е. превращают внутреннюю, свернутую, сформулированную «для себя» мечту в объект (предмет), доступный для понимания и обсуждения окружающими. Участники должны увидеть все многообразие принципиально различных направлений движения. Определить индивидуальное понимание рациональных, целевых критериев выбора тех или иных альтернатив.

Все эти этапы подготавливают участников к выбору (формированию) единого видения перспектив и «работают» на одну задачу – создание своего рода «контурной карты» персональных видений, которая бы одинаково понималась и трактовалась всеми участниками. Не исключено, что каждый участник, огласив свои истинные устремления, с удивлением для себя обнаружит, что интересы других членов команды в лучшем случае иные, а в худшем – вообще находятся в оппозиции с его собственными интересами. В этот момент каждый принимает принципиальное решение: продолжает ли он двигаться в этой команде дальше, несмотря на различие индивидуальных устремлений. Свобода выбора заключается в том, что участники могут остаться вместе, несмотря на различия устремлений и пытаться искать взаимоувязанный вектор движения, или разойтись, поняв, что различие интересов сильнее, чем стремление быть вместе. Весь процесс согласования видений, таким образом, есть ни что иное, как подготовка участников к этапу самоопределения и выбора, в результате которого либо возникает общее видение, либо команда разваливается (теряет часть своих членов).

САМООЦЕНКА ГОТОВНОСТИ УЧАСТНИКОВ К СОГЛАСОВАНИЮ ВИДЕНИЙ

Согласование общего видения, как и все командообразование, является одновременно и естественным, и искусственным процессом. Естественность заключается в том, что однозначно повлиять на многие процессы, задействованные в выработке общего видения, невозможно. Они протекают по собственным законам. Их можно только наблюдать и фиксировать. Так, общее (разделяемое) видение базируется на личных интересах и мечтах, а также на свободе воли (выбора) каждого участника. Прежде всего, подросток сам должен обзавестись мечтой и захотеть вступить в диалог по согласованию видений. Заставить сделать это – невозможно. Любые же внешние воздействия и предпринятые ухищрения будут оставаться бесплодными до тех пор, пока не возникнет намерение и заинтересованность в такой совместной деятельности у каждого участника. Можно интенсифицировать естественно наметившиеся процессы, а идти поперек или против их внутренней логики не этично и, самое главное, безнадежно.

Однако персональные ценности и мечты имеют во многом малоосознаваемые, иррациональные корни, и как бы участники ни хотели сделать их предметом своего обсуждения без специальных методических средств это не удастся. Более того, диалог по согласованию видений часто бывает затруднителен в силу недостатка коммуникативных навыков участников, дефицита командных ролей, интимности обсуждаемого вопроса, отсутствия опыта по формулированию и обсуждению персональных мечтаний и интересов. Это лишь малый перечень препятствий, мешающих участникам построить общее видение, несмотря на их желание договориться. Таким образом, возникает необходимость в специально организованных действиях и процедурах, интенсифицирующих естественные процессы порождения общего видения. Именно это условие определяет искусственный (технологизируемый) характер процесса согласования общего видения. Если общее видение само собой появиться не может, значит, необходима специально организованная деятельность по его согласованию. Следовательно, должны возникнуть цели деятельности по согласованию видений и определен предмет согласования (что в каждый конкретный момент времени согласуется); должна быть определена последовательность этапов (шагов) согласования и разработаны соответствующие методические средства.

Определив процесс согласования видений как искусственный и естественный одновременно, сформулируем два основных тезиса. Первый тезис – не существует гарантии того, что команда, пройдя все этапы согласования видений, применив все необходимые для этого средства, сможет договориться и выработать общее (разделяемое) видение. Второй тезис – в случае присутствия ценностных расхождений, общее (разделяемое) видение едва ли может образоваться само собой без специально организованной деятельности.

Процесс выработки общего видения начинается задолго до момента «очной» встречи участников. Наивно предполагать, что, собравшись вместе, участники приступают к обсуждению этого вопроса с чистого листа. Даже если команда создана «с нуля», ее участники имеют ожидания относительно друг друга, потенциальных результатов взаимодействия, возможности согласования общего видения и степени его востребованности для команды. В случае давно существующей команды такие ожидания выражены более рельефно и оказывают весомое влияние на процесс согласования. Следовательно, начинать выработку общего видения целесообразно с выявления ожиданий каждого члена команды от этого процесса. Структура ожиданий содержит в себе как минимум пять основных элементов.

Наличие собственного видения относительно будущего команды. В данном случае важно не содержание видения, а факт размышлений по этому поводу. Эти данные позволяют судить о том, насколько индивидуальные мечты «отлиты» в рациональные, вербальные конструкции и готовы к обсуждению. Участники, как правило, в разной степени обладают сознательно сформированным видением, которое может колебаться между двумя полюсами: «не задумывался» и «проработано до деталей». Высокая проработанность персональных видений в команде может подавлять работу с его ценностными, малоосозноваемыми аспектами. В этом случае придется преодолевать защитные механизмы типа «рационализации», когда участники начинают противиться новому на основании логических аргументов. Низкая проработанность персональных видений в команде, как правило, затрудняет, а точнее, удлиняет переход от обсуждения ожиданий и ценностной к формулированию видения в виде стратегических целей и конкретных планов.
Разделяемость видения в команде. Начиная согласовывать видения, хорошо бы понимать, насколько они изначально близки. В контексте подготовки согласования нам важна прежде всего воспринимаемая, а на фактическая (объективная) степень различий. Воспринимаемая степень сходства может колебаться между двумя полюсами «совершенно различны / во всем совпадают». Воспринимаемая близость или различие индивидуальных видений является индикатором степени напряженности в ходе обсуждений. Участники, «думая», что их представления о будущем сильно различаются, готовятся к напряженному взаимодействию. Такие ожидания, как правило, переходят в высокую критичность идей и позиций друг друга. Следовательно, чем выше вероятность возникновения напряженности, тем более внимательно необходимо подходить к сопровождению коммуникативной стороны обсуждений.
Вероятность полного согласования индивидуальных видений. Исходная вера или неверие в успех во многом влияет на начало совместной работы. Если участники настроены чрезмерно пессимистично, то их активность будет сравнительно низка. Такое отношение к работе отчасти похоже на «феномен выученной беспомощности»: подростки перестают предпринимать какие-либо действия, считая, что эти действия все равно не приведут к желаемым последствиям. Чрезмерно высокая же оценка вероятности согласования видений аналогична быстрому старту при беге на длинные дистанции. Хороший темп, взятый с самого начала, помогает вырваться вперед, но не гарантирует успешного финиша. Вера в успешный итог согласования видений дает начальный, положительный эмоциональный заряд. Однако эту веру следует поддерживать на протяжении всего процесса. Основная ошибка заключается в том, что успешное и «бодрое» начало часто расхолаживает участников и делает их невнимательными «несерьезным», на первый взгляд, мелочам и затруднениям.
Владение техниками командной работы. Имеется в виду самооценка персональных знаний, навыков, умений, которые необходимы для командного согласования видений, а не реальное владение ими. Самооценка владения техниками командной работы может колебаться между двумя полюсами «впервые слышу / владею в деталях». Данный компонент структуры личного отношения к процессу согласования видений имеет обратное прочтение. Зачастую, чем выше самооценка таких навыков, тем сложнее участники принимают техники и процедуры согласования видений, заданные из вне. Основной тезис таков: «Мы и так владеем всем необходимым, зачем нам использовать другие средства».
Востребованность общего видения. Это центральный элемент структуры ожиданий, задающий личностный смысл происходящего для каждого участника. В принципе, до тех пор, пока участники не ответят сами себе на вопрос, что случится с командой и с ними лично, если они не придут к общему видению, работа по согласованию видений просто не начинается. Как правило, команда начавшая согласовывать видение, высоко оценивает необходимость такой деятельности (под давлением процессов распада или кризиса ликвидности). Тогда возникает логичный вопрос: зачем спрашивать о востребованности видения, если сам факт начала совместной деятельности говорит о его высокой значимости? Даная информация нужна, прежде всего, самим участникам. Зачастую каждый думает, что только он понимает необходимость выработки общего видения и недооценивает этот показатель для других («Только я понимаю как это надо!»). Однако фактически это может оказаться не так. Именно для того чтобы развенчать излишний «эгоцентризм», необходимо независимо друг от друга опросить участников и представить результаты в обобщенном виде команде в целом. Зачастую эффект заключается в том, что каждый член команды лично убеждается, что все члены команды считают жизненно важным между собой договориться.
Результаты согласования и предполагаемые препятствия. Перед началом Совместного обсуждения по согласованию видения необходимо выработать понимание того, что могло бы быть максимальным, минимальным и оптимальным результатом совместной деятельности. Отсутствие разделяемых представлений о результате резко затруднит, а точнее, сделает невозможным понимание того, насколько команда продвинулась к достижению поставленной цели и, вообще, туда ли она движется. Движение к цели редко бывает беспрепятственным, поэтому потенциальные угрозы можно объективировать до начала работы, так как управлять скрытыми страхами и опасениями намного сложнее.

СИМВОЛИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА СОГЛАСОВАНИЯ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Ценности задают отношение подростка к миру. Они подсказывают ему, что – хорошо, а что – плохо. Они направляют персональную активность и позволяют выбирать из множества целей те, ради которых подросток готов отдавать всего себя и, не задумываясь, отвергать другие, которые противоречат его ценностям. Ценности и личные идеалы являются своего рода «топливом», которое разжигает интерес участников к достижению тех или иных целей.

Однако можно согласовывать и обсуждать только то, что представлено в сознании. А как сталкивать и согласовывать базовые ценности и представления, которые существуют на глубинном уровне и мало осознаются подростками. Здесь возникает вопрос о принципиальной возможности согласования того, что нельзя вскрыть, прямо спросив об этом. Чтобы проникнуть в особенности мало осознаваемых элементов видения, необходимо подвергнуть эти элементы объективации.

В качестве разминки перед глубоко личностной работой по обсуждению ценностей группы можно использовать вербальные проективные методики. Они предполагают получение смысловых ассоциаций на те или иные вербальные стимулы. Участники освобождаются от «поверхностных» ассоциаций, тренируются интерпретировать полученные результаты, осваивают принципы открытой коммуникации.

Направленные ассоциации – участники метафорически описывают свою группу, в которой им бы хотелось быть. Это ответы на вопросы, типа: «Какой Вы хотели бы видеть свою команду? Назовите несколько наиболее важных характеристик и сравните их с кем-нибудь или чем-нибудь». Члены команды могут дать самые различные ответы, например: «точная как часы»; «сильная и грациозная, как тигр»; «стремительная и прозрачная, как горный поток»; «мудрая, сильная и свободная, как орел».

Персонификация является разновидностью направленных ассоциаций. При использовании персонификации участникам команды предлагают «оживить» свою команду. Участников просят сочинить небольшой рассказ об идеальной команды с описанием того, каким человеком (животным) она должна быть. Своей группе нужно присвоить человеческие черты, наделить ее характером и внешними физическими качествами, описать ее личные предпочтения.

Графические методики предполагают использование различного рода изображений (фотографий, рисунков, эмблем) в качестве стимулов, на которые участники дают вербальные ассоциации, либо, напротив, они фиксируют ассоциативный ряд в виде рисунков, коллажей и т.п. в ответ на вербальные стимулы (на определенную тему). Невербальная информация затрагивает наиболее глубокие бессознательные слои психики респондентов, поэтому графические методики позволяют получить достоверные и трудно поддающиеся сознательному искажению данные об отношениях, чувствах и т.п., которые лежат в основе того или иного видения.

«Корпоративная символика» – это одна из проективных графических методик, используемых для реконструкции ценностей при работе с командой по согласованию общего видения. Данная методика предполагает получение вербальных ответов на невербальные (графические) стимулы.

РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ ОТНОСИТЕЛЬНО БУДУЩЕГО

Теперь, обладая пониманием ценностей и устремлений друг друга, участники должны рассмотреть доступные альтернативы. Представления участников о должном пути развития обычно не совпадают. Это вполне понятно, ведь пути, предлагаемые участниками, генетически связаны с их ценностями (идеалами), которые, как правило, также различны. Предлагая участникам изложить в деталях персональную «картину будущего», можно получить сложно сочетаемую мозаику видений. Более того, можно ожидать, что каждый участник будет крепко держаться за свой проект, отстаивая его.

Таким образом, в одной группе могут оказаться участники, которые высоко оценили близость своего видения одному и тому же типу стратегии, либо участники, которые решили, что их личное видение одинаково сильно отличается от определенной стратегии. Использование последнего основания позволит усилить децентрализацию участников и уменьшить их «привязанность» к собственному проекту. Однако это может повлечь за собой снижение активности некоторых участников, что потребует отдельной персональной работы по их включению и мотивированию.

Данный этап завершается представлением проектов и, что самое главное, обсуждением условий, при которых та или иная стратегия будет наиболее адекватной, а также условий, при которых она абсолютно не применима или даже вредна. Отдельно внимание следует обращать на недопущение безапелляционных критических замечаний, типа «эта стратегия никуда не годится».

РАЦИОНАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ

Формирование итогового общего видения перспектив должно строиться на основе персональных и коллективных ценностей, идеалов, мечтаний, образно говоря, «от сердца». В противном случае общее видение не будет иметь эмоционального заряда. Однако выработка видения не может обойтись и без рационального его осмысления. В противном случае мечты и ценности могут остаться в «идеальном плане», так и не получив деятельностную, практическую реализацию. Таким образом, кроме ответа на вопрос о желаемом, команде необходимо ответить на вопрос о целесообразном.

Последний компонент, который должен быть учтен при согласовании видений – это рациональные интересы участников. Говоря о рациональном согласовании интересов, необходимо одновременно учитывать два их аспекта. С одной стороны, - это целевая составляющая, т.е. образ будущих результатов и продуктов, которые необходимо создать в ходе деятельности. Основное свойство цели - это принципиальная возможность ее достижения, иначе это вообще не цель (а только мечта, идеал, фантазия), либо ошибочно (неграмотно) поставленная цель. С другой стороны, - это мотивационная составляющая. Участник видит отчетливую связь между достижением цели и приближением его к тому, о чем он лично хочет. Таким образом, рациональный интерес – это такой индивидуальный стимул, ради которого подросток готов отдавать всего себя, четко представляя при этом, что он хочет получить взамен и на сколько это достижимо. Отсюда можно сформулировать несколько требований к структуре рациональных интересов участников.

ВЫБОР БАЗОВОЙ МОДЕЛИ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Данный этап является кульминацией работы по согласованию видений. Образно говоря, здесь должны выстрелить все ружья, заряженные на предыдущих этапах работы. Все то, что участники осознавали, осмысляли, переживали; весь приобретенный инструментарий – все это должно стать основанием для выбора базовой модели общего видения. Базовая модель общего видения представляет собой выбранную командой стратегию, которая способствует как достижению индивидуальных интересов, так и реализации групповых стремлений и не противоречит ключевым ценностным ориентациям участников. Данная стратегия формулируется предельно абстрактно. Общее видение обозначает принципиальное направление, по которому участники готовы двигаться вместе. Обычно оно соотносится с одной из разработанных стратегий, но может включать в себя элементы других стратегий в качестве «вспомогательных маневров».

Проведем инвентаризацию, того, что должна иметь команда в своем багаже к этому времени. Уже должно возникнуть разделяемое коммуникативное пространство. Участники говорят на одном языке и помогают друг другу адекватно понимать свои сообщения не только на уровне слов, но, что самое главное, на уровне смыслов, заложенных в них. При успешно проведенной работе, атмосфера достаточной открытости и доверия также должна уже сложиться к этому времени.

Таким образом, схема выбора базовой модели общего видения замкнута. Проработаны все необходимые элементы. Участники описали принципиально возможные направления движения своей команды, т.е. проработали альтернативы, из которых можно выбирать. Объективированы все три типа критериев, которыми сознательно или неосознанно могут руководствоваться участники при выборе того или иного пути.

Во-первых, основаниями выбора нового направления движения могут являться традиции и привычки. Выбор стратегического направления часто определяется привычкой, традицией: «потому что такие действия раньше всегда приводили к успеху». «Рефлекторное» действие резко экономит время, но не всегда адекватно новым условиям.

Во-вторых, основаниями для выбора могут стать малоосознаваемые ценности, идеалы и стремления участников, а именно понимание того, какой командой хотелось бы стать и в какой общей атмосфере хотелось бы взаимодействовать. Стратегический путь часто выбирается сразу интуитивно, потому что он нравится, потому что по нему хочется идти, потому что он соответствует представлению о «достойном» пути.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Для чего команде нужно разделяемое (общее) видение?
Какие трудности обычно возникают при согласовании видений?
Что согласуют участники, когда они работают над формированием разделяемого видения? Какие ключевые компоненты имеет общее видение?
Какова роль изначально существующих установок и ожиданий?
Обязательно ли команда приобретет общее (разделяемое) видение, если она пройдет все этапы согласования? В чем проявляется естественная и искусственная составляющие процесса согласования общего видения?
Можно ли избавить новое видение от старых шаблонов?
Что случится с общим видением, если команда пройдет этапа обсуждения своих ценностей и идеалов? Каким образом можно обсуждать и согласовывать малоосознаваемые ценности участников?
Как минимизировать приверженность участников собственным взглядам на направления развития?
Каким образом участники могут облечь свои интересы в рациональную форму? Для чего нужно обсуждать индивидуальные интересы участников?
Что должно быть в «багаже» команды к моменту принятия итогового решения об общем (разделяемом) видении? Для чего команде нужно фиксировать и визуализировать результаты обсуждения ценностей (идеалов), индивидуальных интересов?