Процесс командообразования

На самом деле по жизни, процессы командообразования в любых группах из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Реальные ситуации уникальны по своей природе и очень часто вожатый, как менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Поэтому с точки зрения вожатского менеджмента с разных точек рассмотрим процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Например, возможен следующий алгоритм при организации коллективных процессов:

• Шаг 1: Получение группы с высоким уровнем культуры деятельности. Работа: Метод номинальной группы (МНГ)3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.
• Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа: Формирование состава групп более мелких команд и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание команд.
• Шаг 3: Команды решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, последующей деятельности). Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Команда разрабатывает проект решения.
• Шаг 4: Команды отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Команда приобретает навыки формулирования и представления предложений.
• Шаг 5: Совещание вожатых и актива для рассмотрения предложений. Работа: Команда докладывает о предложениях вожатым. Выход: Вожатый может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи подопечных.
• Шаг 6. Получение “обратной связи” от вожатых. Работа: Вожатый сообщает свое решение относительно предложений команды; обсуждаются вопросы дальнейшей деятельности. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана дальнейшей деятельности.
• Шаг 7: Внедрение предложений в дальнейшей деятельности. Работа: Выполнение плана дальнейшей деятельности. Выход: Реализация предложений в дальнейшей деятельности.
• Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.
• Шаг 9: Разработка и введение системы стимулирования. Работа: Вожатый разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость подопечных за свою деятельность (предложения), мотивация продолжается.
• Шаг 10: Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность команд улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности команды.

С другой стороны, выделим четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода считаем основными способами формирования команд.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта-вожатого. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности конкретной детской программы. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Вместе с тем акцентируемся внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд. Тем не менее, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделим ряд этапов построения команды. Можно выделить следующие этапы:

1. Формирование Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.
2. Бурление Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.
3. Нормирование Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается взаимодействовать в своей деятельности, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.
4. Функционирование На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы стимулирования отдельных членой команды иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
5. Перемена или расставание Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали то что намечали ранее, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой своей деятельностью.