Подготовка командных лидеров для подростковых программ

ПОДГОТОВКА КОМАНДНЫХ ЛИДЕРОВ

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

коучинг-наставничество,
лидерские компетентности,
оценочная обратная связь,
техники активного слушания
тренинг командных лидеров,
управление вниманием,
управление смыслами.

Одним из довольно-таки часто встречаемых аспектов в области командообразования является подготовка командных лидеров.

ПРОГРАММА-МИНИМУМ

При выборе содержания следует ориентироваться не на те свойства кандидатов, которые отличают лидеров от не лидеров (то есть на то, что делает людей лидерами), а на те свойства, которые способствуют лидерской эффективности. И среди этих свойств выделять в первую очередь те, которые в принципе могут быть приобретены или развиты. Это неизбежно приводит нас к рассмотрению набора знаний, умений и установок (то есть все то, что сейчас принято называть компетенциями), которые необходимы для эффективного выполнения лидерских функций. И при этом не забывать, что речь идет о командном лидерстве, а не о лидерстве в других видах структурированного и неструктурированного менеджмента на подростковом отряде. Такое сужение поля анализа позволяет вычленить вполне обозримый перечень компетенций и сформировать то, что можно было бы назвать минимальным набором необходимых умений. Представляется, что в него должны входить те, что позволяют осуществлять управление вниманием и смыслами, управление групповой динамикой, диагностику и управление на основе оценочной обратной связи.

Минимальный набор лидерских компетенций

Управление вниманием и смыслами

Под управлением вниманием и смыслами здесь понимается использование коммуникативных техник, способствующих восприятию, пониманию и принятию тех сообщений, заявлений и комментариев, которые делает лидер.

Управление вниманием служит для обозначения способности лидеров делать свои высказывания таким образом, чтобы подростки особым образом прислушивались к ним. Он же отметил, что наличие этой способности тесно связано со способностью лидеров прислушиваться к мнению других. Под управлением смыслами понимается способность лидеров делать свои высказывания ясными, понятными и осмысленными. В значительной степени то, что подростки прислушиваются к мнению своих лидеров обусловлено тем, что их опыт говорит о том, что лидеры, как правило, «говорят по делу», то есть обладают предметной компетентностью. Кроме того, они обладают необходимой социальной компетентностью, то есть их высказывания своевременны и ситуационно уместны по содержанию и по форме. Иначе говоря, лидеры намеренно или ненамеренно придерживаются кодекса коммуникативной кооперативности.

Но есть и специальные приемы, позволяющие привлекать и удерживать внимание подростков к нашим высказываниям. В первую очередь это жесты, смена позы, изменение местоположения в пространстве, то есть то, что называется невербальным поведением. Кроме того, используются специальные предваряющие слова или фразы: «послушайте», «внимание», «это важно» и т.д. Но самое главное – прежде чем сказать что-либо существенное, необходимо убедиться в том, что окружение готово вас выслушать. И не открывать рот в тех случаях, когда вы не уверены, что будете услышаны. В конце концов, семена сеют по весне и во вспаханную почву, а не бросают где и когда попало.

Все вышеперечисленные элементы коммуникативной культуры не являются ни для кого секретом, и их использование не должно было бы вызывать каких-либо трудностей. Однако это не так! Нам нередко приходилось работать с будущими вожатыми-лидерами, достаточно щедро одаренными разнообразными талантами, и в то же самое время не владеющими элементарнейшими, казалось бы, техниками управления вниманием или пренебрегающими простыми правилами организации собственных сообщений. Нередко такое пренебрежение оправдывается самыми благими побуждениями, например, стремлением сэкономить время участников. Так, приходилось неоднократно сталкиваться с тем, что некоторые вожатые начинали сразу с самого существенного, в то время как их подопечные ребята еще не сориентировались в том, кто это вообще открыл рот. И, естественно, не успевали сообразить, о чем идет речь. По-видимому, дело не в незнании простых правил или не владении простыми приемами, а в недооценки их важности и в элементарной забывчивости, проистекающей прежде всего все из того же «пренебрежения условностями». Поэтому лидерская подготовка в этой части программы должна представлять из себя не отработку тех или иных коммуникативных приемов (шлифовка навыка), а осмысление их функциональных значений и сознательное (намеренное) их употребление в адекватных контекстах. Иначе говоря, здесь нужен тренинг понимания и тренинг овладения поведением (управление исполнением), а не тренинг исполнения.

Управление групповыми процессами

Вторая группа компетенций связана с необходимостью для лидера участвовать в организации групповых обсуждений проблем и принятии совместных решений. То есть, командный лидер должен уметь организовывать и проводить групповые обсуждения. И здесь в первую очередь необходимы навыки эмпатического (соучаствующего) и, особенно, рефлексивного слушания. Дело в том, что высказывания лидера должны быть своевременны, а это означает, что ему важно уметь до поры до времени воздерживаться от, пусть и содержательных, но преждевременных суждений. И вместе с тем, у него нет возможности (как у других членов группы) просто хранить молчание – он обязан поддерживать групповой процесс.

Лидирование в команде имеет свою специфику. Руководить подростками в такого рода группе – это быть первым среди равных. Когда говорят, что команда – это то место, где существует распределенное лидерство, то это не означает, что все по очереди ведут сольную партию, как это делают музыканты в диксиленде. Это значит, что лидер в команде осуществляет лишь часть тех лидерских функций, которые в полном объеме выполняет вожатый. Командный лидер не обязан и не должен держать инициативу в своих руках от начала и до конца того или иного события. В то же время полная пассивность лишает его лидерского статуса. Если пустить групповой процесс на самотек, возникает риск получить хаос и дезорганизацию командной работы. За командным лидером всегда остаются функции структурирования группового процесса. Его ролевой репертуар: роль супервайзера (надзирающего, следящего за соблюдением правил), роль модератора (преобразователя информации в более удобную форму), роль фасилитатора (поддерживающего обсуждение проблемы), роль аккумулятора идей. Если лидер с самого начала четко заявит свою позицию по обсуждаемым в группе проблемам, то он создаст себе трудности того рода, которые легче предупредить, чем разрешить. В случае, когда его авторитет непререкаем, сторона, которую он примет в дискуссии выиграет, даже в том случае, если эта позиция далека от оптимальной. В случае, когда его мнение не является неоспоримым, он может потерять свой авторитет, полностью или частично. Иначе говоря, если он будет говорить по существу вопроса, он теряет позицию арбитра, если он будет просто молчать – он выпадет из поля внимания группы и с ним перестанут считаться.

Единственное, что ему остается делать, так это напоминать группе о принятых ею повестке дня и регламенте и применять технику активного слушания и модерации, что позволяет и участвовать в процессе обсуждения проблемы и быть над этим процессом.

Есть еще одна важная причина, по которой лидеру не стоит с самого начала озвучивать свою позицию и предлагать свое решение обсуждаемого вопроса. Ведь всегда существует вероятность того, что другие члены группы предложат лучшее решение проблемы, чем оно предварительно оформилось у лидера. И, соответственно, есть возможность присоединиться к нему или поучаствовать в развитии перспективной идеи.

С технической (методической) точки зрения это означает необходимость тренинга активного слушания с акцентом на отработку не столько навыка владения парафразом, сколько владения техникой эха (повторения ключевых моментов высказываний других) и резюмирования. Что касается работы по прояснению позиций дискутирующих сторон, то акцент целесообразно делать не на техники словесного прояснения (того же парафраза), а на модерацию содержания высказываний с использованием средств визуализации. Кроме всего прочего, фиксация содержания фломастером на доске или флип-чарте позволяет притормозить ход дискуссии, прервать часто наблюдающийся и явно непродуктивный «словесный пинг-понг». И, вдобавок, зафиксированная на бумажных носителях информация позволяет сохранить последовательность работы над проблемой и отслеживать процесс обсуждения с самого начала и до конца.

Диагностическая компетентность. Речь идет не о пресловутом «умении разбираться в подростках» вообще. Что это такое и в чем оно состоит, не знает никто. И, разумеется, не способность читать в сердцах и душах ребят потаенные намерения. Здесь имеется в виду совокупность компетенций, позволяющих определять основные склонности и предрасположенности подопечных по их явным поведенческим проявлениям. Во-первых, для того, чтобы понимать, чего от них ожидать в дальнейшем, и, во-вторых, наиболее эффективно использовать их потенциал на пользу команде. И, кроме того, иметь возможность комплектовать, доукомплектовывать и переукомплектовывать состав команды. А также позиционировать и перепозиционировать членов команды, опять-таки, для пользы общего дела. И, если по вопросу комплектования команды у лидера далеко не всегда есть возможность активно влиять на этот процесс, то, что касается позиционирования, то карты ему в руки. И здесь ему необходим адекватный данным задачам инструментарий. Что и может быть осуществлено в ходе специально организованного тренинга. При этом надо учитывать, что у лидера есть возможность не только наблюдать за поведением других членов команды, но и проводить с ними беседы разной степени официальности. Кроме того, есть возможность поинтересоваться мнением окружающих о том или ином персонаже.

Умение пользоваться обратной связью

Это умение можно назвать умением награждать и умением критиковать конструктивно. Обратная связь используется в команде как для управления совместной деятельностью, так и для оказания влияния на поведение отдельных членов команды. Кроме того, она является фактором, действующим на формирование межличностных отношений между лидером и остальными членами команды. Недаром в среде психологов-практиков бытует высказывание: Тот, кто умеет награждать, не имеет проблем в межличностном общении – он их уже решил!

Лидер должен владеть техниками подачи как оценочной (похвала, порицание), так и безоценочной обратной связи (когда дается информация о результатах деятельности или сообщаются результаты наблюдения за поведением подростка). Для командного лидера важным оказывается умение давать обратную связь в терминах чувств: «Смотрю, как ты все делаешь, и душа радуется» или «Ты меня очень расстроил тем, что не вовремя не сделал, ибо это важно для всех нас». Лидер обязан понимать различия между оценкой личностных качеств и поведения подростка. И знать, что личностные оценки негативного плана наиболее действенны, но их неуместное, несвоевременное и чрезмерное использование чревато опасностью не просто «испортить отношения», но и обрести статус невалидного (дескредитного) источника обратной связи. И понимать, что наиболее конструктивная критика – это такая коммуникация, в которой негативное и позитивное находятся в соотношении, заданном «золотым сечением», то есть лежащим в районе 0.62, при этом критическая составляющая должна быть меньшей по объему, так как именно в этом случае она имеет наибольшие шансы выступить как фигура из фона. Разумеется, сказанное не следует понимать, что в каждом конкретном разговоре каждые три порицания должны обязательно перемежаться с пятью одобрениями. Такая скрупулезность не возможна, да и не нужна вовсе. Здесь, во-первых, важно следить, чтобы позитивного было в целом больше, чем негативного. И, во-вторых, сам процесс коммуникации следует рассматривать как растянутый во времени и состоящий из многих эпизодов. И награды лучше раздавать заблаговременно, готовя тем самым почву для своевременных порицаний. И знать разницу между комплиментом (похвала просто так) и наградой (похвалой, во-первых, по конкретному поводу, и, во-вторых, вполне заслуженной).

Но лидер обязан уметь не только давать обратную связь, но и создавать условия для ее получения от окружающих, прежде всего от членов своей команды. Только в этом случае он обретет ориентиры, помогающие ему выстраивать адекватную линию поведения в командной среде. То есть, в комплекс лидерских компетенций входит и умение запрашивать информацию о реакциях окружающих не свои собственные действия, умение ненавязчиво поинтересоваться тем впечатлением, которое складывается у членов команды по поводу его стиля общения и способы выполнения лидерских функций. «Ну, так как у меня дела?» И, разумеется, умение черпать такого сорта информацию из невербальных (несловесных) источников.

Расширенные программы.

Содержание программы-минимум – это всего лишь перечень ключевых компетенций, необходимых для сносного выполнения лидерских функций. Расширение ее содержательной части происходит за счет включения тех разделов, которые отражают специфику работы команды, в частности может возникнуть необходимость добавить то, что связано с размером команды, ее статусом, со стадиями ее развития. Если команда только формируется, то необходимо существенно расширить разделы программы, связанные с комплектованием. Если команде предстоит видоизменить род деятельности, следует ввести в программу вопросы перепозиционирования.

Ниже приводятся примеры расширения тех частей программы-минимума, которые были сделаны нами в ходе выполнения ряда проектов по командообразованию. В большинстве случаев это расширение состоит не столько в увеличении уже обсужденного набора компетенций, сколько в углублении проработки тех или иных ключевых компетентностей.

Диагностическая компетентность

Первое, на чем следует остановиться, это группа диагностических умений. Если лидеру уже укомплектованной подростковой группы в целом достаточно уметь определять личностные предрасположенности (психотипы) или командные роли на основании «жизненных проявлений», то есть по поведенческим индикаторам, то в случае, когда команда только формируется и у вожатого есть возможность выбора среди достаточного числа кандидатов, целесообразно расширить список диагностических инструментов. В частности включить не только для ознакомления, но и для более глубокой проработки блок умений, необходимых для проведения ознакомительного общения. Что означает как отработку навыков контактного взаимодействия и умений вести беседу, так и более глубокое знакомство с признаками основных психотипов, коренящихся в индивидуальной биографии подопечного. Разумеется, такие знания и умения не будут лишними и в случае, когда состав группы время от времени изменяется и одни подростки уходят из активных позиций команды, а на смену им приходят другие.

Методически данный раздел расширенной программы представляет собой два блока (модуля). Первым из них является достаточно стандартный блок умений проведения беседы, где отрабатываются техники задавания вопросов и техники эмпатического и рефлексивного слушания. Второй блок посвящен изучению признаков (симптоматике) тех или иных психотипов и тренировке в использовании полученных знаний.

Основой первого блока является отработка технологии активного слушания П(А)УК (Поддержка – Активизация – Уяснение – Комментарий). Процедура состоит в предварительном ознакомлении участников с содержанием и смыслом основных этапов ведения беседы, демонстрации примеров, отработки отдельных элементов технологии (в данном случае это техники отзеркаливания, парафраза и резюмирования) и тренировки целостной технологической цепочки или технологического цикла. Тренировочную часть целесообразно проводить в триадах, когда один из участников исполняет роль интервьюера, другой – роль интервьюируемого, а третий является активным наблюдателем (супервайзером) процесса. Такая организация тренинга обеспечивает не просто ознакомление с техническими навыками, необходимыми для качественного проведения интервью, но и дает возможность тренируемым осмысленным образом варьировать свое поведение в зависимости от ситуации, складывающейся по ходу взаимодействия с интервьюируемым.

Второй блок/модуль программы содержательно представляет собой набор индикаторов, позволяющих диагностировать личностные предпочтения (психотипы) кандидатов. Существует проверенных набор индикаторов, позволяющий на основе информации, полученной в ходе проведения интервью, с высокой степенью надежности идентифицировать основные личностные предрасположенности (психологический тип или интеллектуальную роль).

После ознакомления участников с набором индикаторов и принципов выстраивания последовательности вопросов необходимо организовать демонстрацию метода, проведя интервью с одним из участников. И тут же предложить всем остальным попробовать идентифицировать психотип (интеллектуальную роль) интервьюируемого. В этом месте не нужно экономить время на групповом обсуждении результатов – именно в ходе таких дискуссий и происходит совершенствование искусства интерпретации. Если разночтений не возникает, стоит провести еще одну публичную демонстрацию методики, на этот раз и интервьюируемый и интервьюер рекрутируются из членов группы. И вновь провести групповую дискуссию.

Следующим шагом будет отработка техники проведения бесед в составе малых групп. Оптимальной является численность 4-5 человек. Большее количество людей в группе затягивает процесс, а меньшее не дает полноценно обсудить результаты. Важно, чтобы каждый из участников получил опыт работы в позиции интервьюера.

Проведение презентаций

Умение проводить презентации необходимо лидеру в том случае, когда в круг его обязанностей входит задача представлять команду во внешнем окружении. Кроме того, такие умения будут далеко не лишними, если лидер постоянно занимается обучением членов своей команды.

Здесь речь идет не о навыках пользования компьютерными программами типа Power Point или Corel Presentation, скорее это умения организовывать звукоряд и видеоряд и использовать возможности их сочетания для достижения нужных эффектов. Иначе говоря, это еще ряд средств управления вниманием и смыслами (а в каком-то смысле – и памятью), и этими средствами надо пользоваться умело.

Что касается навыков публичного выступления, то на первый план выходит не умение производить приятное впечатление на окружающих подопечных подростков, когда содержание презентации призвано оттенять стиль и манеры выступающего. Скорее, наоборот, при презентации следует стремиться «уйти в тень», стать фоном для фигуры, которой является в данном случае содержательная сторона сообщения.

Сама форма подготовки должна выглядеть не как традиционный тренинг с поэлементной проработкой всех этапов презентации. В таком виде работы нет необходимости. Желательно, конечно же, чтобы участники тренинга предварительно ознакомились с простейшими руководствами по проведению презентаций (оформление, структурирование пространства и времени). Но основой работы должно быть пробные выступления участников друг перед другом с последующим неформальным обсуждением в группе.

Обучение команды

Умения проводить презентации пригодится лидеру при обучении членов команды (чаще новичков, но иной раз возникает необходимость обучения и переобучения старожилов), но этим список необходимых умений не исчерпывается. Лидеру команды больше к лицу роль коучера, чем дидакта-методиста, пусть даже и в области обучения взрослых людей. Кроме уже описанных умений управления вниманием и смыслами а также управления с помощью обратной связи лидеру не грех овладеть простейшими навыками проведения тренинга, тем более, что он имел возможность наблюдать не самые плохие образцы поведения тренера (предполагается, что он уже прошел программу-минимум). Как показывает опыт, большинству участников лидерского тренинга вполне по силам провести инструктаж, организовать съемку видеофильма, разыграть незамысловатую ролевую игру и провести ее разбор. Иной раз все, в чем он нуждается, это некоторые знания о закономерностях приобретения знаний.

ПОТЕНЦИАЛ КОУЧИНГА

Программа, описанная выше, реализовывалась в формате тренинга. Но существуют и другие формы развития у индивида умений (компетенций), необходимых для успешного выполнения лидерских функций. И в первую очередь необходимо упомянуть о коучинге. Из используемых на практике форм коучинга: коучинг-консультирование, коучинг-наставничество и коучинг-менеджмент, наиболее пригодной формой для развития лидерской компетентности необходимо признать коучинг-наставничество. Оговорившись при этом, что речь идет о ситуации, когда программа развития осуществляется в организационном контексте. В большинстве вожатских организаций можно найти людей, обладающих опытом, достаточным для выполнения функций наставника. Наставник поможет своему подопечному разработать программу личного развития и совершенствования лидерских компетенций. А затем сопровождать процесс ее реализации, помогая разрешать вопросы, возникающие при попытках выполнения этой программы.

Наиболее перспективный путь овладения лидерской компетентностью – сочетание тренинга и коучинга. Вырисовывается весьма заманчивая картина: в ходе тренинга индивид овладевает необходимыми компетенциями, а затем под руководством наставника занимается их совершенствованием в реальной обстановке. Но здесь не обходится без подводных камней. Для успешного воплощения этого проекта в жизнь не хватает малости – надо чтобы и наставник и его подопечный имели сопоставимый опыт прохождения тренингов или, по меньшей мере, наставник был бы хорошо знаком с теми программами тренингов, в которых участвовал его подопечный. А такое встречается не столь уж часто. Сказанное не означает, что коучинг-наставничество в этой ситуации обречено на заведомую неудачу. Надо только понимать, что прямолинейная схема: овладение отдельной компетенцией – и ее непосредственное «внедрение» в сложившуюся каждодневную практику вряд ли может быть положена в основу совместной работы наставника и его подопечного. Здесь требуется более тонкий подход. Одним из возможных решений может быть привлечение тренера в качестве консультанта хотя бы на период разработки индивидуальной программы совершенствования для будущего вожатого, только что прошедшего тренинг. Тогда эту программу можно будет составлять усилиями троих человек: наставник, подопечный и тренер. Как минимум, можно устроить короткий семинар для потенциальных наставников, в ходе которого можно решить ряд вопросов по организации взаимодействия в парах наставникподопечный.

Но, если и это по каким-либо причинам невозможно, можно использовать в качестве паллиативы взаимокоучинг – привлечение в качестве коучеров самих обучаемых. Это лучше, чем ничего. Единственное условие – тренинг не должен проводиться в формате интенсивного курса, так как для осуществления даже неполноценного коучинга требуются достаточно продолжительные промежутки времени между отдельными занятиями. Естественно, что и сама программа тренинга в таком случае должна учитывать использование взаимокоучинга для совершенствования тренируемых умений уже в детском лагере.