ЗБР (зона ближайшего развития) и приемы выдающихся вожатых

Вожатым быть не так-то трудно. Берете себе группу пионеров, говорите каждому, что должен делать, следите за ними, постоянно подправляете, время от времени отодвигаете в сторону, показывая как нужно было делать правильно. Это — точный рецепт того, как быть плохим вожатым. Хорошим вожатым быть гораздо труднее. Если провести исследование, чем же хорошие вожатые отличаются от обычных. То это приведет к удивительным открытиям.

Оказывается, выдающиеся вожатые разговаривают совершенно иначе. Обычные вожатые чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так. Прежде всего, выдвигая идеи самостоятельно, вожатые мешают выдвигать идеи самим подопечным. Подопечные ребята привыкают, что в данном детском лагере их идеи никого не интересуют, а интересуют только идеи самого руководства лагеря. При этом умение вырабатывать идеи у подопечных постепенно атрофируется.

Выдающиеся вожатые активно предлагают подопечному высказываться, а затем способствуют развитию этих идей. У подопечных ребят постепенно вырабатывается хороший рефлекс: идя к вожатому с проблемой, они уже знают, что одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее разрешению, а значит, их надо готовить.

Но как быть, спросите вы, если пионер принес плохое решение проблемы и у вас есть лучше? Для начала следует помнить, что абсолютно лучших решений обычно не бывает. Иной раз лучше разрешить пионеру выполнить его решение, чем ваше (объективно лучше). Энтузиазм, с которым ребята реализовывают свои идеи — это мощный катализатор. Возможно, его идея, воплощенная с энтузиазмом, окажется лучше, чем ваша идея, воплощенная с унынием.

Техника перебора

В диалоге мы применяем сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной темы), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи. Некоторые вожатые склонны давать отрицательную обратную связь. Пока все идет нормально, такие вожатые ни словом не дадут понять ребенку, что он действует хорошо. Стоит же ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и достоинство. Выдающиеся вожатые ведут себя иначе. Когда подопечные что-то делают неправильно, такие вожатые говорят им об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, — говорят они, — что у вас не получилось. Я очень расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». Когда же подопечные действуют хорошо, выдающиеся вожатые ищут любую возможность для дачи ребятам положительной обратной связи. Т.е. выдающиеся вожатые постоянно пытаются «поймать подопечных на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят ребят.

Разъяснять или узнавать

Обычные вожатые чаще снабжают своих подопечных ребят информацией. Обратим внимание: что при этом более продвинутые вожатые задают только отрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы — еще один навык, характерный для выдающегося вожатого. Но как же быть, если пионер ничего не скажет? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о …».

«Обычные же вожатые» стараются ограждать своих ребят от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а накапывая несколько капель из пипетки, когда без этого никак нельзя обойтись. Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подопечные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет». Или не расскажет, а скорее даже рассудит. Наше дело маленькое, хата с краю.

У выдающихся вожатых в детском отряде, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подопечные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется. Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а несколько десятков ребят всегда соберут больше информации, чем один. В моменты же общения, вожатый старается собирать информацию пионеров, а не снабжать их ею.

Зона ближайшего развития

Известный психолог Лев Семенович Выготский (1896-1934) придумал такой термин, как ЗБР: зона ближайшего развития. Представим себе лестницу с множеством ступенек. Чтобы подняться по ней, надо шагать со ступеньки на ступеньку. Можно, конечно, прыгать и через одну, и через две, если талант позволяет. Однако преодолеть несколько этажей сразу можно только на лифте или на вертолете. Жизнь иногда подбрасывает такие возможности, но редко. К тому же жизнь не лестница; там надо суметь освоиться на каждом следующем этаже. Поэтому, ну например, миллионером лучше становится постепенно, а не в лотерею, и не с помощью наследства. Большинство таких жизненных бонусов теряется теми, кто их приобрел в короткие сроки, потому что нет навыка обращения с ними.

Зона ближайшего развития — это ближайшая ступенька в вашем саморазвитии. Хорошо в каждый момент осознавать по отношению к каждому делу, на какой ступеньке вы находитесь и куда вы хотите попасть. ЗБР нужно намечать для себя постоянно и смело шагать туда, как только представится возможность.

С идеей ЗБР соприкасается идея «лучше на раз, чем на пять». В соответствии с этой идеей, ребята, опережающие свое время, имеют высокую вероятность потерпеть неудачу. Как болид «Формулы-1» не нужен там, где нет ни одной дороги. Формировать потребности, конечно, хорошо, но лучше прийти туда, где эта потребность уже начала формироваться или даже сформировалась — и тут вы выскакиваете из-за угла с готовым решением.