Делегирование от вожатого детям

Вожатый! Не делай сам того, что можно и допустимо перепоручить детям.

Делегирование: самая суть

Делегирование — это такая организация деятельности, при которой вожатый распределяет между подопечными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подопечному задачи или действия, которое должен осуществить вожатый, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет вожатый или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если вожатый умеет распределять между подопечными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей: «Не делай сам того, что можно и допустимо перепоручить детям». Почему делегирование является необходимым?

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то вожатый выигрывает больше времени, чем тратит. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации подопечных.
Делегирование дает вожатому возможность узнать способности подопечных, определить их потенциальные возможности.
И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;
специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши подопечные могут выполнить не хуже, чем вы);
решение частных вопросов;
подготовительную работу (проекты мероприятий и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать дети, должны делать дети. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов деятельности, как следующие: предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов программ и мероприятий, по которым вы должны принимать решения;

Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции вожатого, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
Мотивация подопечных.
Задачи особой важности.
Задачи высокой степени риска.
Необычные, исключительные дела.
Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная смену, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте. Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подопечных. Загруженность подопечных — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подопечных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный ребенок нуждается в поддержке вожатого хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что вожатый все еще считает его самостоятельным и компетентным.
Учитывайте то, что, получив задание, подопечный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения.
Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
В случаях, когда подопечные совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты ребенка. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подопечному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подопечными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подопечному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования.

Двадцать критериев успешного делегирования

Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на смену.
Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих подопечных.
Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте подопечных во время делегирования.
Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же ребенку.
Убедитесь в том, что подопечный может и хочет взяться за деятельность.
Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же деятельность двум детям, не знающим об этом.
Передавайте вместе с задачей полномочия.
Как можно более точно и полно инструктируйте подопечных при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что ребенок может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания.
При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
Крупные и важные задания рекомендуется самим вожатым.
Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
- подготовить ребенка (мотивация);
- объяснить задачу (подробная инструкция);
- показать, как делать работу (дать образец);
- доверить подопечному выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
- передать подопечному деятельность целиком, оставив за собой только контроль.
Предоставляйте подопечному перспективы.
Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи подопечные судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в процесс деятельности.
Вместе с тем создайте у подопечного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
Договоритесь с ребенком о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте ребенка об итогах контроля.
Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой деятельности.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи предлагается список вопросов, ответы на которые помогут вожатому дать конкретные поручения подопечным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение будет сделано более квалифицированно.

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если деятельность не будет сделана полностью или частично?
Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять?
С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы?
Когда? Когда следует начать деятельность? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда ребенок должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения деятельности?

Ошибки делегирования

В заключение остановимся на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

Неумение инструктировать. От того, как подопечный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
- показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает ребенка на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
- позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подопечные и так должны делать по умолчанию.
Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подопечными необходимы.
Делегирование функций и полномочий группе детей без определения индивидуальной ответственности.
Боязнь «уронить авторитет».
Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подопечным объединяющей функции вожатого. Основным координатором деятельности подопечных является именно вожатый.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения деятельности, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу вожатого, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Барьеры делегирования

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого вожатого. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности вожатого в необходимости делегирования некого круга задач. Вожатый не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подопечным.

У многих вожатых существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Вот произвольный список типичных барьеров:

«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подопечных».
«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подопечных».
«Я опасаюсь, что они сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».

Ловушки делегирования

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.
- Жесткая форма. Задача открыто возвращается вожатому.
- Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает вожатый.
Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подопечным задач внутри своей группы. Часто преподносится вожатому как командная работа.
Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подопечного.

Делегирование прав и ответственности подопечным

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству подопечных.

Предполагается, что вожатый предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные вопросы, в которых подопечные разбираются заведомо не хуже вожатого и прекрасно это понимают;
осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
выступать с сообщениями на мероприятиях информационного характера, делиться впечатлениями и опытом.

Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей детей совершенствовать свои умения, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание подопечных (только, возможно, выработка для этого норм).

Процесс делегирования полномочий обычно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подопечные заблаговременно знакомятся с этим.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

обладание подопечными достаточным умением, пониманием проблемы;
заинтересованность, добровольное принятие детьми на себя обязанностей и ответственности;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между вожатыми и подопечными;
равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков деятельности;
недопустимость излишнего вмешательства со стороны вожатого, поощрение самостоятельности и инициативы;

Выполнение деятельности без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на вожатого — делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

четкого разграничения ответственности исполнителя и вожатого;
определения случаев, когда подопечные могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно;

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи.

Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием вожатого, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Тренировка доверия или "Следуй за хвостом!"

Среди повседневных задач вожатого всегда немалое место занимает делегирование полномочий. Собственно любая сколько-то целостная задача требует делегирования. Без него возможен только механистический стиль руководства, при котором подопечные ребята воспринимаются как "руки" без головы, а вожатый-механик разрывается на части, пытаясь мелочно контролировать все движения подопечных.

С делегированием, однако, проблемы. В первую очередь это проблема доверия. После одного-двух эпизодов, в которых подопечные ребята лажают и подставляют вожатого наивность начинающего вожатого проходит и вместо нее приходит подозрительность вожатого подросшего. Доверие закономерно и обоснованно падает, механическое руководство кажется привлекательным вариантом. Еще пара эпизодов и приходит понимание, что механика - не выход.

Механика не выход, доверия нет, мир несовершенен. Куда податься вожатому? Податься в мотивацию, наставничество и тренировку доверия. Про мотивацию написано столько, что добавлять уже ничего не хочется. Наставничество стоит некоторого обсуждения, но не сейчас. А вот тренировка доверия достаточно интересная штука. Возможность такой тренировки по настоящему можно понять на примере работы кинологов с собаками-нюхачами :).

В рамках следовой работы кинолог вынужден доверять четвероногому субъекту, покрытому шерстью и мотивированному на вареные куриные желудки. При этом субъект категорически безответственен, склонен к воровству и даже говорить не умеет. И выбора у кинолога нет, поскольку у собаки обоняние есть, а у кинолога нет. Несмотря на отсутствие обоняния кинолог пробует собаку контролировать и направлять. На известных кинологу следах (учебных задачах) это работает, а на неизвестных (реальных) нет. Тупик. И выход из тупика в реальной оценке способности собаки и одновременно в сознательном повышении доверия. Даже если кинологу кажется, что идти куда-то не надо. Даже если кинолог в этом почти уверен. Если собака работает, девиз прост "Следуй за хвостом". И внимательно смотри на поведение собаки.

Возвращаясь к вожатскому менеджменту: идеальных подопечных детей нет. Так что надо учить, давать задачи, и через силу доверять их решать. При этом постоянный контакт на уровне "как дела?" и периодический контроль результатов хоть как-то помогают удержать нервную систему в норме и снизить риски катастрофических провалов.

Умение доверять и делегировать задачи – важные качества современного лидера. Доверяя ребятам несложные задачи, вы не только учите их сотрудничеству, но и повышаете их самооценку.

Смотреть также...

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения